Drodzy Przyjaciele i Sympatycy naszych aktywności,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z doświadczoną Menedżerką w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościnią naszego cyklu będzie wysokiej klasy Menedżerka i strateg biznesowy. Doskonale radzi sobie z zarządzaniem zmianą, w tym transformacją cyfrową. Panie, Panowie, zapraszamy na wywiad z dr Katrzyną Sobańską-Helman.

Jaka jest najważniejsza zasada, którą kierujesz się w życiu zawodowym?

Warto być przyzwoitym.

Co wyróżnia Ciebie jako Menedżerkę?

Przedsiębiorczość i pragmatyzm biznesowy. Bliska jest mi dewiza, że wszystko powinno być tak proste, jak tylko się da, ale … nie prostsze. Takie założenie przekłada się na sprawczość.

Czerpię ponadto dużą przyjemność i spełnienie z dzielenia się swoimi doświadczeniami, dzięki czemu pomagam ludziom uniknąć problemów w biznesie i znajduję optymalne dla nich rozwiązania.

Za miarę swoich zdolności managerskich przyjmuję to, czy ludzie, z którymi współpracuję i współtworzę biznes, rozwijają się dzięki mnie. To podwyższenie poprzeczki wobec założenia, żeby (tylko) kształtować biznes, procesy i organizację.

Dbam o skuteczne wdrożenie koncepcji strategicznej, o zakorzenienie zmiany w spółce i o to, by zespół w firmach, dla których tworzę biznes, był przygotowany do przejęcia odpowiedzialności. A tak się dzieje, gdy wraz z pomysłem idzie transfer wiedzy i doświadczeń. To połączenie pracy architekta wzrostu, jego konstruktora i zarządcy.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Dziś mogę powiedzieć, że było nim porzucenie modelu pracy w korporacji na rzecz pracy projektowej dla firm z różnych sektorów, z różnymi problemami i wyzwaniami oraz na różnych etapach rozwoju. Był to dla mnie turbo katalizator własnego rozwoju. Moment, który wiązał się z przewartościowaniem pojęcia „sukces zawodowy” – z życiowym przełomem.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Przez lata wypracowałam w sobie wewnętrzną dyscyplinę w podejmowaniu decyzji rekrutacyjnych: motywacja osoby, która chce dołączyć do mojego zespołu, jest dla mnie przynajmniej tak samo ważna, jak jej wykształcenie i doświadczenie.

W kształtowaniu pozytywnych relacji w zespole kluczowa jest transparentność celów. Dotyczy to zarówno celów poszczególnych osób w zespole, jak i moich własnych. Pokazanie ludziom do czego dążymy uruchamia niezwykle duże pokłady zaangażowania w realizację tych celów i rozpoczyna dyskusję na temat tego, co musiałoby się stać, aby te cele zostały zrealizowane. Tak powstaje plan i definiowane są role członków zespołu, z których każdy wie, jak jego codzienna praca, postawa i zachowania przekładają się na rozwój biznesu. Ludzie zyskują poczucie sprawczości, które dodatkowo ich motywuje i pobudza kreatywność. Gdy członkowie zespołu przywykną do takiej transparentności celów, sami zaczynają sobie stawiać cele, które służą osiągnięciu tego, do czego aspiruje spółka.

Jakimi innowacyjnymi projektami możesz pochwalić się, jako Menedżerka?

Idąc na skróty, wymieniłabym listę projektów technologicznych związanych z transformacją cyfrową, w których uczestniczyłam.

Kiedyś "zbudowałam" team, który był inkubatorem innowacyjnych pomysłów. W pewnym momencie widziałam, że dla nas nie ma rzeczy niemożliwych.

Sama technologia, bez innowacyjnej kultury organizacji, może być jak za duże buty – niewykorzystana.

Innowacyjność jest też częścią strategii, które współtworzę ze spółkami i dla spółek, które mnie do tego zaproszą. W tym procesie ważne jest dla mnie, by wyrwać firmę z czerwonego oceanu, w którym konkurowanie podobnymi i podobnie serwowanymi usługami i produktami doprowadza do wojny cenowej i destrukcyjnego cięcia kosztów, i stworzyć strategię błękitnego oceanu. A narzędziem do tego jest innowacyjność rozumiana szerzej niż w wymiarze samego produktu. To tworzenie nowych reguł na rynku bądź tworzenie nowego rynku, bariera wejścia na który jest duża.

Jaki jest Twój przepis na sukces zawodowy?

Odrzucam schematy myślowe i jestem gotowa na zmiany.

Dzięki krytycznemu myśleniu potrafię dostrzegać szanse, których inni nie zauważają, albo dostrzegają je znacznie później.

Drugim składnikiem sukcesu jest zdolność do przekładania pomysłu na plan.

Trzecim – konsekwencja.

I jeszcze jedno: szanse na sukces znacznie rosną, gdy to, co robię, sprawia mi przyjemność.

Co Cię najbardziej motywuje w pracy?

Skuteczność. Sukcesy w realizacji ambitnych celów – takich, które wydawały się niemożliwe do osiągnięcia. Przyjemność związana z niezależnością w działaniu i pewnością, że się rozwijam. Bardzo dużym motywatorem jest też dla mnie poczucie odpowiedzialności za rozwój biznesu i świadomość, że moi pracownicy bądź współpracownicy we mnie wierzą i mi ufają.

Jakiej decyzji najbardziej żałujesz?

Żałuję, że straciłam dużo czasu i energii na współpracę z ludźmi, którzy wyznają zupełnie inne wartości ode mnie. Zawsze uważałam, że różnorodność to olbrzymi, niedoceniany atut organizacji i że odmienne poglądy na to „co” (know) oraz „jak” (how) są katalizatorem zmian i rozszerzają horyzonty. Zgoda, ale nie jest to prawda absolutna, ponieważ nie może dotyczyć wartości, jakie wyznajemy.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżerki / Menedżera?

Praca bądź współpraca z ludźmi, którzy nie mają pasji do biznesu oraz tymi, którzy są niekompetentni (najczęściej nieświadomi swojej niekompetencji), ale decyzyjni, czyli mają władzę.

Na co nie może sobie pozwolić Menedżerka, Menedżer?

Na brak wiarygodności, ignorancję poznawczą i nieetyczne zachowanie.

Jako doświadczona Menedżerka, jakie rady dasz młodej, będącej na początku drogi zawodowej, kadrze zarządzającej?

Moja pierwsza rada: weź odpowiedzialność za swój rozwój. Ucz się nowych rzeczy, nie bój się myśleć nieschematycznie, dbaj regularnie o relacje i networking biznesowy, bądź ze sobą szczery – oceniaj co i jak robisz, czyli ucz się na błędach.

Po drugie: ważne jest, byś uwierzył, że potrafisz podejmować decyzje. Bądź pewny siebie i rozwijaj w sobie przywódcę, ale nie ulegaj przekonaniu o swojej nieomylności. Bądź gotowy na to, by zmienić zdanie, gdy okoliczności się zmienią, albo gdy zdobędziesz większą wiedzę.

Po trzecie: pracuj nad swoimi umiejętnościami komunikacyjnymi. Naucz się słuchać, bądź opanowany w reakcjach i chętniej słuchaj niż mów.

Po czwarte: unikaj pułapek perfekcjonizmu. Stawiaj (również sobie!) granice. Perfekcjonizm, tak jak pracoholizm, to rodzaj uzależnienia. I jak każdy inny „-holizm” przejmuje nad tobą kontrolę.

I po piąte: nigdy nie zakładaj, że otrzymasz to, o co nie poprosisz i to, o co nie walczysz.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę / postać z przeszłości lub teraźniejszości, jako swojego szefa to kto to by był i dlaczego?

Wracam często myślami do długich rozmów, które prowadziłam z Markiem Murawskim, CFO Bertelsmann Media. Pracowaliśmy razem, gdy miałam dwadzieścia parę lat. Był moim nieoficjalnym mentorem, który wmontował mi swoisty „bezpiecznik”, zaszczepiając poszanowanie dla analizy danych, analizy ryzyk i scenariuszy w procesie podejmowania decyzji biznesowych i zarządzania. Stanowiło to korzystną przeciwwagę dla mojej wrodzonej przedsiębiorczości i entuzjazmu do wkraczania w nowe obszary biznesowe.

Na co przeznaczyłaś pierwsze zarobione pieniądze?

Na książki. I słabość do książek mi pozostała.

Jaka jest Twoja największa pasja?

Żeglarstwo. Widzę w nim sporo analogii do zarządzania firmą. Najmniej wymagające dla żeglarza jest pływanie z wiatrem: żagle są wypełnione i kurs stabilny. Dla załogi i sternika to czas relaksu. Nie zawsze jednak płynąc z wiatrem, dopłyniemy do portu docelowego. Czasem miejsce, do którego chcemy dopłynąć, jest zupełnie w przeciwnym kierunku. Wtedy musimy płynąć pod wiatr. Skuteczne nawigowanie pod wiatr jest jednak niemożliwe: żagle przestają pracować, jacht wytraca prędkość i zatrzymuje się. Mając świadomość celu, płyniemy więc z bocznym wiatrem, co wymaga od nas częstej zmiany kursu i gwałtownych zwrotów z jednego na drugi hals. Żagle są napięte, wybrane niemal „na blachę”, ale pracują. Jacht łapie przechyły, ale nie wywraca się. Mówi się, że wtedy płyniemy ostrym wiatrem. Załoga musi szybko reagować na zmiany, współpracować niemal bez słów, być zgranym teamem, w którym każdy ma świadomość swojej roli. W biznesie wiele firm „płynie z wiatrem”. Ale to właśnie bardziej wymagające nawigowanie, gdy wiatr wieje nam w oczy, dostarcza nam dużo więcej przyjemności – o ile dopłyniemy do celu.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

To hasło jest inspiracją, wezwaniem do tego, by wziąć sprawy w swoje ręce, uciec do przodu. Najtrudniejsze jest to wtedy, gdy wydaje nam się, że nie musimy tego robić.

Dziękujemy bardzo!

dr Katarzyna Sobańska-Helman - krótkie BIO:

Doktor ekonomii, strateg biznesowy, certyfikowany interim manager. Tytuł doktora uzyskała w Szkole Głównej Handlowej w Kolegium Zarządzania i Finansów. Absolwentka Katedry Finansów i Bankowości Szkoły Głównej Handlowej oraz Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Założycielka BeOnBoard Interim Management.

Bogate doświadczenie biznesowe zdobyła podczas wieloletniej pracy w korporacjach mediowych oraz pracy projektowej jako Transformation Interim Manager. Wspiera spółki rodzinne w procesach sukcesyjnych. Jest doświadczonym mentorem, mediatorem i shadow managerem.

Całościowo spogląda na firmę ze wszystkimi aspektami jej działalności. Ma silną orientację na rezultat na poziomie strategicznym i operacyjnym.

BeOnBoard Interim Management

mail: katarzyna.helman@beonboard.pl

Chcesz skontaktować się z Autorką, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage Manage or Die (Facebook)

#wywiady #wywiad #cykl #inspiracja #menedżer #doświadczenie #KatarzynaSobańska