Drodzy Przyjaciele i Sympatycy naszych aktywności,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z doświadczoną Menedżerką w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościnią naszego cyklu będzie wysokiej klasy Menedżerka i strateg biznesowy. Doskonale radzi sobie z zarządzaniem zmianą, w tym transformacją cyfrową. Panie, Panowie, zapraszamy na wywiad z dr Katrzyną Sobańską-Helman.

Jaka jest najważniejsza zasada, którą kierujesz się w życiu zawodowym?

Warto być przyzwoitym.

Co wyróżnia Ciebie jako Menedżerkę?

Przedsiębiorczość, mimo, że całe swoje zawodowe życie spędziłam w korporacjach. Zawsze stawiam sobie pytanie, czy poświęcałabym swój czas i zasoby firmy na dane działania, gdyby to była moja firma.

Krytyczne myślenie – czyli zdolność do refleksyjnego i niezależnego myślenia które uważam za niezbędne w szybkim i skutecznym „radzeniu sobie” ze zmianami i kreowaniem przyszłości.

Perspektywa – dogłębnie rozumiem relacje między podstawowymi procesami firmy i ich znaczenie, zwłaszcza, że widziałam jak niszcząca dla innowacyjności i współpracy jest silosowa struktura. Empatia, mimo, że zdarzało mi się przebywać w skrajnie nieempatycznych organizacjach.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

W moim życiu było kilka osób i zdarzeń, które ukształtowały, bądź zmieniły mój sposób zarządzania sobą i biznesem, nauczyły dystansu, pozwoliły uwierzyć w siebie. To jednak nie jest jeszcze dobry czas na takie podsumowania. Teraz jestem mniej więcej w połowie swojej drogi zawodowej i to co wydaje mi się być przełomowym, zapewne straci na istotności za kilka lat.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Fundament pracy zespołowej to zaufanie - jeżeli przez dłuższy czas go nie ma, to cały zespół jest dysfunkcyjny.

Przez lata wypracowałam w sobie wewnętrzną dyscyplinę w podejmowaniu decyzji rekrutacyjnych: przynajmniej tak samo ważna jak wykształcenie i doświadczenie, jest dla mnie motywacja nowego pracownika, jaką posiada by dołączyć do mojego zespołu. W kształtowaniu pozytywnych relacji w zespole kluczowa jest transparencja celów. Dotyczy to zarówno celów poszczególnych osób w zespole, jak i moich własnych. Pokazanie ludziom do czego dążymy, uruchamia niezwykle duże pokłady zaangażowania w realizację tych celów, rozpoczyna dyskusję co musiałoby się stać, aby te cele zostały zrealizowane. Tak powstaje plan, definiowane są role członków zespołu, z których każdy wie, jak ich codzienna praca, postawa i zachowania przekładają się na rozwój biznesu. Ludzie zyskują poczucie sprawczości, które dodatkowo ich motywuje i pobudza kreatywność. Gdy członkowie zespołu przywykną do takiej transparentności celów, zaczynają sami sobie stawiać cele, które służą osiągnięciu tego, do czego aspiruje spółka.

Jakimi innowacyjnymi projektami możesz pochwalić się, jako Menedżerka?

Idąc na skróty wymieniłabym listę projektów technologicznych, związanych z transformacją cyfrową, w których uczestniczyłam. Mam jednak głębokie przekonanie, iż sprowadzanie innowacyjności do technologii jest pokazaniem tylko jednego wymiaru - i to nie najważniejszego - w procesie transformacji.

Kiedyś udało mi się zbudować team, który był inkubatorem innowacyjnych pomysłów. W pewnym momencie widziałam, że dla nas nie ma rzeczy niemożliwych.

Przepis na innowacyjnego ducha zespołu to zachęcenie ludzi do kwestionowania status quo, refleksji, czy dotychczasowy model operacyjny jest najbardziej efektywny, zachęcanie do próbowania nowych rozwiązań, zwinne podejście do projektów, poszukiwania synergii, docenianie partnerstw biznesowych, budowanie do siebie zaufania i pielęgnowanie go. Wzajemny szacunek i zaufanie.

Sama technologia, bez innowacyjnej kultury organizacji, może być jak za duże buty: pozostać niewykorzystana.

Jaki jest Twój przepis na sukces zawodowy?

Odrzucam schematy myślowe i jestem gotowa na zmiany.

Dzięki krytycznemu myśleniu mam zdolność dostrzegania szans, których inni nie zauważają, albo dostrzegają później. Takie podejście ma swoje konsekwencje o ile przekłada się na cele. Jestem zdecydowaną orędowniczką stawiania sobie jasnych, zrozumiałych, konkretnych i zawsze bardzo ambitnych celów. Na tyle ambitnych, że w chwili, gdy je określam zdają się być nierealne. Przez to jednak są bardzo angażujące i istotne: istotne dla spółki, ponieważ ich realizacja winduje biznes na wyższy poziom rozwoju, np. sprawia, że powstają nowe źródła przychodów, albo robimy coś lepiej/ szybciej/ taniej, uwalniając zasoby (ludzkie i finansowe) na nowe projekty. Istotne dla mnie, ponieważ mnie rozwijają, jako Menedżerkę. Przesuwają horyzont.

Tak więc mój przepis na sukces zawodowy to przekonanie innych do tego, że możemy realizować wspólnie ambitne cele, definiować te cele a potem konsekwentnie i wytrwale je realizować. I jeszcze jedno: szanse na sukces znacznie rosną, gdy to co robię sprawia mi przyjemność!

Co Cię najbardziej motywuje w pracy?

Sukces w realizacji ambitnych celów, takich, które wydawały się niemożliwe do osiągnięcia. Przyjemność związana z niezależnością w działaniu i świadomością, że się rozwijam.

Bardzo dużym motywatorem jest też poczucie odpowiedzialności za rozwój biznesu i świadomość, że moi pracownicy bądź współpracownicy we mnie wierzą i mi ufają.

Jakiej decyzji najbardziej żałujesz?

Żałuję, że straciłam dużo czasu bądź energii na współpracę z ludźmi, którzy wyznają zupełnie inne wartości ode mnie. Zawsze uważałam, że różnorodność to olbrzymi, niedoceniany atut organizacji, odmienne poglądy na to „co” (know) oraz „jak” (how) jest katalizatorem zmian i rozszerza horyzonty. Zgoda, ale nie jest to prawda absolutna, ponieważ nie może dotyczyć wartości, jakie wyznajemy. Różnorodność się sprawdza, gdy fundamenty, jakimi są wartości, którymi kierujemy się w życiu, są takie same albo przynajmniej zbliżone.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżerki / Menedżera?

Praca, bądź współpraca z ludźmi, którzy nie mają pasji do biznesu.

Na co nie może sobie pozwolić Menedżerka, Menedżer?

Na brak wiarygodności, ignorancję poznawczą, nieetyczne zachowanie i … ”emeryturę” gdy na niej nie jesteśmy.

Jako doświadczona Menedżerka, jakie rady dasz młodej, będącej na początku drogi zawodowej, kadrze zarządzającej?

Moja pierwsza rada: Weź odpowiedzialność za swój rozwój: ucz się nowych rzeczy, nie bój się myśleć nieschematycznie, dbaj regularnie o relacje i networking biznesowy, bądź ze sobą szczery: oceniaj to co robisz i jak to robisz, czyli ucz się na błędach. Po drugie ważne jest byś uwierzył, że potrafisz podejmować decyzje. Bądź pewny siebie i rozwijaj w sobie przywódcę, ale nie ulegaj przekonaniu do swojej nieomylności. Bądź gotowy na to by zmienić zdanie, gdy okoliczności się zmienią albo gdy pozyskasz większą wiedzę. Po trzecie: pracuj nad swoimi umiejętnościami komunikacyjnymi: naucz się słuchać, bądź opanowany w reakcjach i chętniej słuchaj niż mów. Unikaj pułapki perfekcjonizmu. Stawiaj (również sobie!) granice. Perfekcjonizm, tak jak pracoholizm, to rodzaj uzależnienia. I jak każdy inny „holizm” przejmuje nad tobą kontrolę.

I po piąte: nigdy nie zakładaj, że otrzymasz to, o co nie poprosisz i to, o co nie walczysz.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę / postać z przeszłości lub teraźniejszości, jako swojego szefa to kto to by był i dlaczego?

Wracam często myślami do długich rozmów, które prowadziłam z Markiem Murawskim, CFO Bertelsmann Media. Pracowaliśmy razem, gdy miałam dwadzieścia parę lat. Był moim nieoficjalnym mentorem, który wmontował mi swoisty „bezpiecznik”, zaszczepiając poszanowanie analizy danych, analizy ryzyk i scenariuszy w procesie podejmowania decyzji biznesowych i zarządzania. Stanowiło to korzystną przeciwwagę do mojej wrodzonej przedsiębiorczości i entuzjazmu do wkraczania w nowe obszary biznesowe.

Nauczył mnie też, parafrazując A. Einsteina, że w biznesie „wszystko powinno być tak proste, jak to tylko możliwe, ale nie prostsze”.

Na co przeznaczyłaś pierwsze zarobione pieniądze?

Na książki. I słabość do książek mi pozostała.

Jaka jest Twoja największa pasja?

Żeglarstwo. Widzę w nim sporo analogii do zarządzania firmą: najmniej wymagające dla żeglarza jest pływanie z wiatrem: żagle są wypełnione i kurs stabilny. Dla załogi i sternika to czas relaksu. Nie zawsze jednak płynąc z wiatrem dopłyniemy do portu docelowego. Czasem miejsce, do którego chcemy dopłynąć jest zupełnie w przeciwnym kierunku. Wtedy musimy płynąć pod wiatr. Skuteczne nawigowanie pod wiatr jest jednak niemożliwe: żagle przestają pracować, jacht wytraca prędkość i zatrzymuje się. Mając świadomość celu, płyniemy więc z bocznym wiatrem, co wymaga od nas częstej zmiany kursu i gwałtownych zwrotów z jednego na drugi hals. Żagle są napięte, wybrane niemal „na blachę”, ale pracują. Jacht łapie przechyły, ale nie wywraca się. Mówi się, że wtedy płyniemy ostrym wiatrem. Załoga musi szybko reagować na zmiany, współpracować niemal bez słów, być zgranym teamem, w którym każdy ma świadomość swojej roli. W biznesie wiele firm „płynie z wiatrem”. Ale to właśnie bardziej wymagające nawigowanie, gdy wiatr wieje nam w oczy - o ile dopłyniemy do celu – dostarcza nam dużo więcej przyjemności.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

To hasło jest inspiracją. Wyzwaniem do zmiany i tego by wziąć sprawy w swoje ręce. Kilka lat temu natrafiłam na książkę Johna Kottera „Gdy góra lodowa topnieje”, opowiadającą historię pingwinów, które od zawsze mieszkały na górze lodowej i myślały, że ona zawsze będzie i będzie ich domem. A jednak góra zaczęła topnieć, a ich świat powoli znikał…

Co zrobiły pingwiny?

Polecam wszystkim tą niekonwencjonalną opowieść o zmianie, która równie dobrze mogłaby nosić tytuł Manage or Die. Rozwiąż problem, zamiast go wypierać. Zarządź sytuacją, zamiast czekać biernie, aż będzie za późno. Miej siłę woli i odwagę, aby szukać rozwiązania.

Dziękujemy bardzo!

dr Katarzyna Sobańska-Helman - krótkie BIO:

Wysokiej klasy manager i strateg biznesowy. Doświadczenie biznesowe zdobyła w zarządzaniu dużymi spółkami z kapitałem zagranicznym (Bertelsmann Media, Hachette, RBA Collectionables, Burda National Geographic i Burda Media), czyli w sektorze mediów, publishingu, retailu, e-commerce i customer experience. Budowała i wdrażała strategie rozwojowe (również dla start-upów) i restrukturyzacyjne, wyciągając je z trudności finansowych i przywracając na ścieżkę wzrostu. Brała udział w akwizycji i integracji spółek. Doskonale radzi sobie z zarządzaniem zmianą, w tym transformacją cyfrową.

Dzięki różnorodnym doświadczeniom, zdobytym przez ponad 20 lat, patrzy na przedsiębiorstwo jako całość, ze wszystkimi aspektami jego funkcjonowania. Rozumie zależności pomiędzy wewnętrznymi procesami firmy. Jest doktorem ekonomii (SGH), magistrem finansów (SGH) oraz absolwentką Wydziału Prawa i Administracji UW. Współautorka książki Inwestycje private equity/venture capital.

Pasjonuje ją żeglarstwo i szybownictwo.

Obecnie zajmuje się doradztwem strategicznym.

Chcesz skontaktować się z Autorką, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage Manage or Die (Facebook)

#wywiady #wywiad #cykl #inspiracja #menedżer #doświadczenie #KatarzynaSobańska