top of page

15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E03 - Kamila Dec


Drodzy Przyjaciele i Sympatycy,

zapraszamy Was na kolejny wywiad w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu będzie Kamila Dec, która wspiera firmy w dostarczaniu wartościowego oprogramowania i pomaga użytkownikom w pełni z tej wartości korzystać. W kilku firmach realizowała projekty w roli analityczki biznesowej i kierowniczki projektów.

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?


Ktoś kiedyś powiedział o mnie, że wszystkiemu się dziwię i ze wszystkiego cieszę. I choć to może nie bardzo wypada poważnej menedżerce z wieloletnim stażem, to… coś w tym jest!

Wynika to z moich wartości, z których najważniejsze to: otwartość, intuicja, entuzjazm, pasja i rozwój. Z otwartością dziecka zadaję pytania, przyznaję się do błędu i niewiedzy, bo dzięki temu stale się rozwijam. Gdy natomiast osiągam sukces, sama siebie chwalę i doceniam. Podszeptów intuicji słucham z uwagą. Entuzjazm z kolei traktuję jako stan ducha, który osiągnęłam jakiś czas temu i konsekwentnie pielęgnuję. Rozwój jest dla mnie tak ważny, że nie tylko sama nieustannie się uczę, ale także z pasją szkolę innych – od lat na drugim etacie jestem trenerką.



Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?


Najważniejszą lekcję zarządzania odebrałam na samym początku mojej menedżerskiej kariery. I dobrze, bo to mnie skierowało na właściwy kurs. Jakbym uczyła się jazdy na rowerze, a ktoś dorosły pchnął mnie we właściwym kierunku, dzięki czemu, zamiast wjechać w pole, trzymałam się dalej asfaltu.

Rozpoczęłam wtedy pracę jako świeżo upieczona szefowa działu. Zespół był mały, a ja miałam zająć się jego rozwojem. Już pierwszego dnia zorientowałam się, że w moim nowym zespole jest osoba, która liczyła na to, że obejmie moje stanowisko. Emanowało z jej postawy rozczarowanie, ale także poczucie bycia oszukaną. Trudno było mi się do tego odnieść – mój szef mówił, że firma transparentnie komunikowała moje przyjście i nic nie obiecywała. Zawiedziony pracownik natomiast mówił, że obietnice były i nikt otwarcie nie powiedział, że zmieniły się plany.

Niezależnie od przyczyny, to ja zostałam ostatecznie z niezadowolonym i rozczarowanym pracownikiem, który w każdej chwili dawał mi do zrozumienia, że jestem winna. Otwarcie kwestionował, krytykował, sprzeciwiał się, buntował. Dla mnie (i dla zespołu) to był poligon. Przez kilka tygodni wypróbowałam cały arsenał narzędzi, o których wiedzę chłonęłam z książek. Skutek był taki, że obsesyjnie skupiłam całą swoją uwagę na tej jednej osobie. Pozostałe osoby zostawiłam samym sobie. W dodatku klimat w zespole był daleki od tego, co sobie wymarzyłam, gdy zaczynałam tę menedżerską przygodę.

Kilka tygodni zajęło mi odkrycie tego, co początkującym menadżerom rzadko przychodzi do głowy: nie warto walczyć o wszystkich za wszelką cenę.

Nie można pozwalać na to, aby ktoś chłonął całą naszą energię, entuzjazm i zaangażowanie kosztem innych osób w zespole.

Czasami trzeba odpuścić i się z kimś pożegnać. Zanim jednak do tego doszłam, uświadomiłam sobie także inną ważną prawdę: bywa, że lider potrzebuje wsparcia swojego lidera. Eskalacja to nic złego.

Zaczęłam więc od swojego szefa. Opowiedziałam mu o tej sytuacji, a ponieważ byłam już u kresu sił (dlaczego czekałam tak długo?) poprosiłam, żeby sam zdecydował, czy mam odejść ja, czy ten pracownik. Byłam gotowa odejść z tej firmy od razu, gdyby taka była decyzja. Ostatecznie zostałam ja. Wzięłam głęboki wdech i zajęłam się swoją pracą na poważnie.



Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?


Gdy zaczynałam, szukałam do zespołu osób podobnych do siebie. Wydawało mi się, że wystarczy zmultiplikować moje zaangażowanie i determinację, aby cieszyć się pasmem niekończących się sukcesów. Przeszło mi z dwóch powodów. Po pierwsze, nie znalazłam drugiej takiej samej osoby – i to wcale nie dlatego, że jestem taka wyjątkowa. Po drugie, wraz z doświadczeniem zaczęłam nabierać pokory (na szczęście), a wraz z pokorą dostrzegać swoje słabe strony i doceniać talenty. Zrozumiałam wtedy, że nawet i 100 Kamil nie poradzi sobie z tym, co dla jednej Kamili jest zbyt trudne. Zrozumiałam też, że już dwie Kamile w końcu przestaną zauważać swoje mocne strony, skoro to nic wyjątkowego. To były dobre odkrycia, bo wtedy właśnie zmieniłam swoje podejście do rekrutacji i budowania zespołu. Dzięki temu zatrudniłam osobę, która była mistrzynią od tematów wpadających znienacka i taką, która z pasją co miesiąc robiła te same zestawienia. Dzięki temu też do zespołu dołączyła osoba asertywna, która mówiła „nie” zbyt często – a dzięki temu, ja nauczyłam się mówić „nie” właśnie wtedy, gdy trzeba.

Drugi przełom ostatecznie wymusiły na mnie okoliczności. Mam w sobie pierwiastek ekspertki, a z racji mojej pasji do nauki, lubię specjalizować się w jakiejś dziedzinie. Mimo, że z czasem mój zespół znacząco przerastał moje eksperckie umiejętności, ciągle miałam takie obszary, gdzie lubiłam wtrącać swoje trzy grosze. I gdy już myślałam, że nigdy sobie z tym nawykiem nie poradzę, dostałam szansę objęcia nowego menedżerskiego stanowiska w dziedzinie, w której nie byłam specjalistką. Od tej pory skupiłam się przede wszystkim na rozwoju umiejętności liderskich. I bardzo dobrze!



Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?


Jako liderka sporo czasu przeznaczałam na budowanie pozytywnych relacji w zespole i w firmie, bo wierzę, że lepiej pracuje się w przyjaznym otoczeniu. Szczególnie polecam:

1. Świętowanie sukcesów wykorzystuję do tego, aby wyeksponować talenty docenianej osoby. Dzięki temu promuję różnorodność i pokazuję członkom zespołu, jak mogą wzajemnie korzystać ze swoich silnych stron.

Przykład: W zespole była osoba, która nie potrafiła planować swojej pracy. Nie dotrzymywała terminów, trzeba jej było często przypominać o zadaniach i podjętych zobowiązaniach. Jednocześnie jednak była bardzo dobra w misjach specjalnych, czyli zadaniach, które wpadały znienacka i trzeba było zająć się nimi natychmiast. Dla pozostałych osób w zespole takie zadania były szczególnie niekomfortowe. Najczęściej więc to do niej delegowałam misje specjalne i jednocześnie na forum doceniałam ten szczególny talent, a dzięki temu pomagałam innym go dostrzec.

2. Dbam o wspólne rytuały i wspomnienia.

Przykład: Zorganizowałam dla zespołu całodniowy warsztat, na którym ustaliliśmy wizję i misję naszego zespołu. Narysowaliśmy także nasze logo, a po warsztacie zamówiliśmy z nim koszulki i zrobiliśmy w nich wspólne zdjęcie. Spotkanie nas zintegrowało, a dodatkowo zyskaliśmy materiał, do którego odnosiliśmy się zawsze, gdy były wątpliwości, dlaczego i po co coś robimy.

3. Angażuję pracowników do organizowania „czaso-umilaczy” dla działu i firmy.

Przykład: Wspólnie zorganizowaliśmy dla naszego departamentu Dzień Dziecka, w którym tak zaplanowaliśmy atrakcje, aby wszyscy przypomnieli sobie czas, gdy sami byli dziećmi. Przygotowaliśmy kalendarz adwentowy, a w ramach niego zadanie na każdy grudniowy dzień. Gdy przeprowadzaliśmy się do nowej siedziby, zorganizowaliśmy w biurze „domówkę” (był nawet koncert na żywo), a w okresie świątecznym spotkania wigilijne. Mieliśmy wtedy sporo na głowie, więc najczęściej przeznaczaliśmy na przygotowania czas wolny. Frajda jednak wynagradzała nam wszystko.




Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?


Rok temu przerwałam na jakiś czas moją liderską przygodę i zamiast zarządzania zespołem zajęłam się zarządzaniem zadaniami i projektami.

Największym moim sukcesem jest to, że mój były zespół dobrze przyjął nową szefową i już pod jej skrzydłami świetnie się rozwija, robi ważne rzeczy i ma się dobrze.

Dumna jestem także z siebie i z tego, jak się zachowałam w sytuacji takiej zmiany – to dla mnie dowód, że jako liderka dojrzałam przez te 9 lat i wiele się nauczyłam. Jeszcze zanim odeszłam, spotkałam się z moją następczynią i wprowadziłam ją w życie zespołu. O każdym zostawiłam dobre słowo i inne informacje, które wydały mi się ważne (np. w czym ktoś jest dobry, a czego nie lubi). Tyle, ile trzeba, żeby nie odkrywać koła ponownie, a jednocześnie zostawić im przestrzeń do wzajemnego poznania się i otwarcia tego rozdziału na nowo.

Kibicuję im i jestem z nich dumna. Nie z wszystkimi mam dziś kontakt, ale obserwuję ich w social media i dopytuję o nich, gdy mam taką okazję. Stworzyliśmy razem świetny zespół i cieszę się, że dobrze radzą sobie beze mnie.


Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?


Mieliśmy bardzo dużo do zrobienia i jak zawsze, za mało rąk do pracy. Dowiedziałam się, że w firmie jest osoba, dla której szef, z dużym zapałem, szuka miejsca w innym zespole. Oficjalnie komunikowanym powodem były potrzeby rozwojowe tej osoby i brzmiało to bardzo wiarygodnie. Podejrzewałam jednak, że chodzi o jakieś wyzwanie menadżerskie – może z tą osobą ciężko się współpracuje, może zespół się na nią skarży. Tego nie sprawdziłam. Sprawdziłam natomiast wyniki tej osoby – były dobre.

Byłam wtedy liderką od kilku lat i byłam przekonana, że skoro wyniki są dobre, z resztą poradzę sobie na pewno. Zabrakło mi pokory. To była kolejna historia jak z początku mojej menadżerskiej drogi i mimo tych początkowych doświadczeń, dałam się zwieść sama sobie. Na swoje życzenie zafundowałam sobie i zespołowi déjà vu: bunt, kwestionowanie, negowanie.

Żałuję, że przyjęłam tę osobę do zespołu. Żałuję, że pozwoliłam, aby brak pokory zakłócił silny głos mojej intuicji. Nie żałuję tylko tego, że dzięki tej sytuacji znowu nauczyłam się kilku nowych rzeczy. Przede wszystkim tego, aby słuchać swojej intuicji, a do zarządzania nie podchodzić ambicjonalnie. To nie są zawody ani wyścig. Tu nie chodzi o to, kto da radę największym wyzwaniom. Tu liczy się zespół i ludzie, którzy już w nim są, a świetne wyniki można osiągać tylko w komfortowym środowisku.


Co Cię motywuje w pracy?


Szczególnie motywuje mnie poczucie sensu. Dobrze czuję się w firmie, która intensywnie się rozwija, osiąga dobre wyniki, robi rzeczy, które zmieniają świat, są innowacyjne, wyjątkowe. Miałam niezwykłą przyjemność być częścią zespołu, który tworzył jedną z pierwszych bankowych aplikacji mobilnych w Polsce. Teraz pracuję dla firmy, która właśnie rozpoczęła działalność na 17 europejskim rynku i rozwija się dalej. To na mnie robi wrażenie i zachęca do wzmożonego działania.

Motywuje mnie także…

poczucie gruntownego porządku.

Lubię w pracy znajdować schematy i powtarzalność, aby maksymalnie „industrializować” działania, korzystać ze zdobytych doświadczeń, jak najrzadziej odkrywać koło na nowo i nie popełniać (jako organizacja) ciągle tych samych błędów. Za każdym razem, gdy zauważam, że coś da się usprawnić lub ułożyć w schemat, czuję się, jakbym znalazła rydza albo złowiła taaaką rybę. Z tego też powodu jestem fanką dzielenia się wiedzą – wiedza i doświadczenie to ogromny kapitał firmy, którego nie wolno marnować.



Jakiego szefa chciałbyś mieć?


Ostatnio uświadomiłam sobie, że najlepiej wspominam i najbardziej cenię trzech szefów, których miałam. Odkryłam też, że oni wszyscy mają kilka cech wspólnych:

1. Słuchają ludzi – pytają ich o zdanie i wysłuchują odpowiedzi ze zrozumieniem, ale ważne decyzje podejmują samodzielnie.

2. Troszczą się o ludzi – proszą o informację zwrotną i stale poprawiają środowisko pracy na bazie uzyskanych informacji.

3. Skupiają się na wizji i celach, nie wchodzą w detale – wypracowywanie rozwiązań zostawiają specjalistom, ufają im i zdają się na nich, a jednocześnie dają prawo do popełniania błędów i inspirują do wyciągania z nich wniosków.

4. Dopasowują poziom trudności zadań do możliwości pracowników – tak, aby w pełni wykorzystać ich potencjał, ale jednocześnie konsekwentnie podnosić poprzeczkę.

5. Komunikują się efektywnie – szybko przekazują ważne informacje, nie zatrzymują nic dla siebie.

Taką szefową lub szefa chciałabym mieć zawsze. Sprawdziłam też i wiem, że tacy występują w naturze 😊



Co najbardziej lubisz w pracy Menedżerki?


Najbardziej lubię to, że przywództwo tak bardzo rozwija mnie osobiście. Jako liderka nauczyłam się cenić różnorodność, dostrzegać w innych mocne strony, szanować ich potrzeby i oczekiwania, patrzeć szeroko, śmiało podejmować decyzje, szacować ryzyko. Tyle tego! Te umiejętności to mój kapitał, który wykorzystuję także poza pracą.



Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżerki?


Brak osobistych sukcesów. Eksperci mogą się pochwalić zakończonym projektem, uzyskaną sprzedażą, liczbą reklamacji obsłużonych w terminie, wynikiem uzyskanym w badaniu satysfakcji klientów, itd.

Codziennej pracy dobrych menadżerów nie widać. Dzięki nim zespół osiąga lepsze wyniki. Skąd jednak wiadomo, że bez nich wyniki zespołu byłyby gorsze?

Dzięki nim zespół wie, w jakim iść kierunku, ale czy bez nich zespół na pewno będzie błądził?



Jako doświadczona Menedżerka, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?


Przez 9 lat bycia menedżerką nauczyłam się wielu rzeczy. Są wśród nich takie, które uważam za najważniejsze, a sama musiałam do nich dojrzeć:

1. Jeśli chcesz być dobrą liderką/ liderem, nie trać czasu na bycie ekspertką/ ekspertem.

Wielu menadżerów zaczyna swoją karierę zawodową jako specjaliści w jakiejś dziedzinie. Są coraz lepsi i lepsi, aż w końcu ktoś ich dostrzega i awans staje się faktem. Nawyki jednak zostają, więc dawni eksperci nadal chcą błyszczeć wiedzą i doświadczeniem w swojej dziedzinie. To zresztą zrozumiałe, wielu z nas potrzebuje sukcesów, a o sukcesy najłatwiej w tych obszarach, na których znamy się najlepiej. Jeśli jednak nie odpuścisz, to wiele stracisz. Po pierwsze, nigdy nie zaczniesz budować doświadczenia w Twoim nowym obszarze – liderskim – bo zabraknie Ci czasu. Po drugie, gdy wikłasz się w zadania eksperckie, tracisz z oczu szerszy obrazek. Nie dostrzegasz ludzi, a przecież masz ich wspierać w rozwoju. Odsłoń ich, pozwól im błyszczeć (nawet jeśli, zanim to nastąpi, popełnią wiele błędów). Po trzecie, nie będziesz mieć czasu dla swojego zespołu. Twój kalendarz, pełen spotkań merytorycznych, nie zachęci nikogo do tego, aby przyjść do Ciebie po wsparcie, czy żeby opowiedzieć o swoim sukcesie. 2. Zawsze dotrzymuj słowa. Zanim zobowiążesz się do czegoś, zastanów się trzy razy, czy będziesz w stanie dotrzymać słowa. Jeśli nie, nic nie obiecuj. Jeśli tak, obiecaj i zrób wszystko, aby spełnić obietnicę. Natrafiasz na jakąś przeszkodę? Nie chowaj głowy w piasek, nie udawaj, że nie ma tematu. Spotkaj się z pracownikiem, spójrz mu w oczy i powiedz prawdę. Zawsze wracaj do złożonych obietnic bez względu na to, jak wielkiej sprawy dotyczą. Jeśli zawiedziesz choć raz w błahej sprawie, nikt nie uwierzy Ci w żadnej innej. 3. Bądź w stałym kontakcie z „Twoimi” ludźmi. W stałym i bezpośrednim, jeden na jeden. Nie chowaj się pod przykrywką spotkań zespołowych. Jeśli takie macie, to świetnie, ale to nie wystarczy. Zarezerwuj w swoim kalendarzu czas na indywidualne spotkania z każdym. Omawiajcie wtedy sprawy zawodowe, ale także prywatne, poznawajcie się jako ludzie. Gdy rozmawiacie o sprawach prywatnych zachowaj ostrożność: pozwól Twoim rozmówcom, aby sami decydowali, ile Ci powiedzą. I odwdzięczaj się tym samym – dziel się Twoimi prywatnymi sprawami. Pamiętaj, że spotkanie indywidualne to nie jest przesłuchanie.



Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera to kto to by był i dlaczego?


Samą mnie dziwi moja odpowiedź, bo czytałam o tym, jakim człowiekiem była osoba, która mnie niesłychanie inspiruje. Prawdopodobnie różnimy się we wszystkim, a jednak to on miał to „coś”, czego jako liderka mu zazdroszczę i na czym się wzoruję. To Steve Jobs, a tym „czymś” jest jasna wizja i niespotykana konsekwencja w jej realizacji.

Myślę, że dzisiejsi liderzy często sami tworzą mgłę, która sprawia, że pracownicy nie widzą drogi i gubią się na zakrętach.

Tacy liderzy pytają o zdanie wszystkich i w każdej sprawie, co jest godne pochwały i tworzy dobre środowisko pracy, ale tylko do pewnego stopnia. Kiedyś trzeba przestać pytać i podjąć decyzję – a wielu liderów nie przechodzi do tego etapu. Tacy liderzy pytają nie tylko pracowników. Pytają też klientów, robiąc częste badania, a wyniki tych badań traktują nie jak pomoc, ale jak wyrocznię.

W ten sposób tracą szansę zrobienia kroku do przodu, wykreowania potrzeb, pozytywnego zaskoczenia rynku tym, czego nikt się nie spodziewał. W najlepszym razie dorównują czołówce wyścigu, ale odbierają sobie i swoim zespołom szansę na zwycięstwo. Żeby być pierwszym, trzeba odwagi, trzeba śmiałości w podejmowaniu decyzji, trzeba ryzyka, zdecydowania, konsekwencji. Nie mylić z brawurą. Steve Jobs to miał.



Jaka jest Twoja największa pasja?


Czytam książki. Jestem od tego uzależniona. Od mojego zespołu dostałam czytnik elektroniczny i dzięki niemu wiem, jak dużo książek przeczytałam w minionym roku – 52.

Czytam stale i o wszystkim. Lubię literaturę piękną, a szczególnie książki osadzone w realiach historycznych – na przykład Kena Folletta, którego odkryłam dopiero w ubiegłym roku. I wojna światowa i okres międzywojenny przyciągają mnie najbardziej. „Na Zachodzie bez zmian” jest moim niekwestionowanym liderem w tej kategorii (i chyba nawet w każdej innej).

Czytam także książki biznesowe i rozwojowe. Aktualnie „Pierwsze 90 dni” – tę książkę znalazłam pod choinką. Polecam ją nie tylko tym, którzy zmieniają pracę.

Gdy natomiast mój mózg prosi o odpoczynek, sięgam po kryminały i thrillery, na przykład Karoliny Wójciak (kolejne moje ubiegłoroczne odkrycie). Jej historie mnie przerażają, a jednocześnie wciągają.

Uwielbiam dowiadywać się nowych rzeczy, a najbardziej lubię biografie. Wielcy ludzie mnie inspirują, a ich osiągnięcia wzruszają. Uskrzydla mnie myśl, że jesteśmy zdolni do dobrych rzeczy.




Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?


Dzisiejsi liderzy są odważni. Potrafią działać w niepewnym otoczeniu i panować nad wieloma sprawami jednocześnie. Poświęcają też więcej czasu niż kiedyś na swój rozwój osobisty. Coraz lepiej rozumieją, jak ważne jest zachowanie balansu między życiem prywatnym i zawodowym.

Wciąż natomiast mają dużo do zrobienia w obszarze komunikacji.

Nadal wiele problemów w firmach wynika z tego, że ktoś komuś nie przekazał informacji, informacja została zniekształcona lub ktoś nie pomyślał, że jakaś informacja może być dla kogoś ważna.

A tak niewiele trzeba, żeby komunikować się skutecznie:

1. Przekonać siebie do tego, że komunikacja jest ważna – to wystarczy, żebyśmy zaczęli poświęcać jej więcej uwagi. Dzięki temu zaczniemy najpierw myśleć, a potem świadomie decydować o tym, co, jak, komu i kiedy mówimy.

2. Zostawiać w kalendarzu czas na przekazywanie i pozyskiwanie informacji – jeśli tego nie zrobimy, gąszcz spotkań uniemożliwi nam szybkie dotarcie z ważną informacją do osób, których ta informacja dotyczy. Wystarczy w swoim kalendarzu zidentyfikować spotkania, które będą wymagały przekazania informacji, i dodać do nich kilka minut na to, aby to zrobić od razu po spotkaniu.

3. Słuchać ludzi – jeśli będziemy wiedzieli, co ich zajmuje, będzie nam łatwiej ocenić, która informacja jest dla nich ważna i musi być przekazana od razu. Kto z nas lubi dowiadywać się, że od kilku dni pracuje nad czymś, co już nie jest potrzebne, bo zmieniły się okoliczności, ale nikt nam o tym nie powiedział?

4. Wyrzucić ze słownika żargon firmowy – jeśli tego nie zrobimy ryzykujemy, że pracownicy będą kiwali głowami nawet wtedy, gdy nas nie rozumieją, bo będą się wstydzili przyznać, że nie znają jakiegoś pojęcia. Co gorsza, im dłużej dane słowo jest w użyciu, tym trudniej ludziom się przyznać, że nie wiedzą, co ono znaczy.



Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?


Nie muszę zarządzać, żeby żyć. Wiele razy potwierdziłam to w mojej pracy zawodowej – menadżerką jestem z przerwami, a dla odmiany czasem z sukcesem rozwijam skrzydła jako ekspertka. Wiem natomiast z całą pewnością, że zarządzanie ludźmi wymaga wiedzy, umiejętności i konkretnych postaw. Tego nie można robić z marszu, bez przygotowania. Dlatego przez „manage or die” rozumiem jedno:

jeśli zabierasz się za zarządzanie ludźmi, rób to dobrze albo wcale.

Lider to nie jest ekspert, któremu udało się bardziej niż innym. Bycie liderem to nie jest ładna nazwa stanowiska i prestiż. To ciężka praca, którą niektórzy lubią, a inni nie. Lubisz? Ucz się i eksperymentuj, wyciągaj wnioski z sukcesów i porażek, nie spoczywaj na laurach. Nie lubisz? Znajdź sobie inne zajęcie.



Dziękujemy bardzo!


Kamila Dec - BIO:

Jest specjalistką od projektów IT i komunikacji. Wspiera firmy w dostarczaniu wartościowego oprogramowania i pomaga użytkownikom w pełni z tej wartości korzystać. W kilku firmach realizowała projekty w roli analityczki biznesowej i kierowniczki projektów.

Odpowiadała także za PMO programu strategicznego i kierowała działem testowania oprogramowania. Prowadziła również szkolenia przygotowujące uczestniczki i uczestników do uzyskania certyfikatów ISTQB na poziomie podstawowym oraz zaawansowanym.

Teraz, jako IT business partnerka, pracuje w dużej firmie z branży retail. Doświadczenie komunikacyjne zdobywała natomiast w banku jako menadżerka zespołu odpowiedzialnego za edukację pracowników i klientów z zakresu bankowości internetowej i mobilnej.

Była UX writerką, trenerką i konsultantką prostego języka. Odpowiadała także za serwis bzwbk.pl (obecnie santander.pl) i cyfrowe kanały kontaktu z klientami.


Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.


Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org


Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:



Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page