top of page

15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E05 - Małgorzata Jakubicz


Drodzy Przyjaciele i Sympatycy,

zapraszamy Was na kolejny wywiad w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościnią naszego cyklu będzie Małgorzata Jakubicz, Liderka z ponad 15-letnim doświadczeniem w firmach o zasięgu lokalnym i globalnym, wykładowczyni w obszarze przywództwa, w tym przywództwa w dobie transformacji cyfrowej, zdobywczyni nagrody Digital Transformation Impact Leader of the Year 2023 w ramach Impactful Businesswoman 2023 Awards Acquisition International.


Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

Integralne z tymi, którymi się kieruję w życiu osobistym, choć inaczej wyrażane w każdym z obszarów. To miłość, wolność i rozwój. Miłość w ujęciu zawodowym, ze szczególnym uwzględnieniem przywództwa, przejawia się troską, wiarą w ludzi i ich dobre intencje oraz akceptacją ich złożonej unikalnej natury z wszelkimi konsekwencjami, uwarunkowaniami, także w zakresie potrzeb i oczekiwań. Wolność to potrzeba dużej swobody oraz wiara w partnerską relację między przełożonym a pracownikiem, opartą na zasadzie dorosły-dorosły. Rozwój to ciągłe doskonalenie siebie z myślą, aby dać wartość innym i wpływać na to, aby sami przesiąkali duchem nieustannego wzrostu, który prowadzi do samostanowienia i wolności.



Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Niewątpliwe praca w kulturze organizacyjnej opartej na wartościach i współpraca z liderem, który je reprezentował. Przed rozpoczęciem pracy w jednej ze skandynawskich, międzynarodowych korporacji, doświadczyłam przywództwa skoncentrowanego na liderze i zaspakajaniu potrzeb jego oraz organizacji. Wprawdzie czytałam już wtedy książki na temat przywództwa, ale teoria nie wystarczyła do tego, abym sama wkroczyła na drogę transformacji. Ta nastąpiła wtedy, kiedy doświadczyłam wpływu drugiego człowieka, lidera z jasną wizją, ale także koncentracją na drugim człowieku i zespole jako sumie jednostek. Największy wpływ na mnie miał fakt, że byłam wysłuchana i dostałam przestrzeń na realizację własnych pomysłów, a także popełnianie błędów. Poza tym, mogłam być sobą i z odwagą mówić o tym, co myślę i czuję bez zagrożenia, że zostanie to odrzucone, spotka się z krytyką, ironią lub oporem. Jednocześnie nie każda perspektywa lub pomysł były akceptowane, szczególnie te, które nie zmierzały do wizji w kontekście rozwoju biznesu lub zespołu. Wtedy jednak był możliwy partnerski dialog, a trzeba przyznać, że wówczas byłam już bardzo wymagająca wobec swojego przełożonego, typ buntowniczki prowokującej i stawiającej wyzwania. Ta relacja była oparta na wzajemnej akceptacji, szacunku i zaufaniu mimo mojej złożonej natury.

Drugim przełomowym momentem w mojej karierze było badanie mocnych stron StrengthsFinder 2.0 GALLUP. Ten test w pełni uświadomił mi, jakie są moje naturalne wzorce myśli, uczuć i zachowania oraz nadał kierunek dalszym krokom rozwoju zawodowego. Zrozumiałam, że środowisko biznesowe jest spójne z jednym z moich głównych talentów, jednak większość z nich dotyczyła rozwoju ludzi. Podążyłam więc drogą głosu serca, rezygnując z silnej ugruntowanej pozycji z perspektywami dalszego rozwoju w stabilnej firmie na korzyść roli coacha i trenera w ramach własnej działalności gospodarczej. Jedynym zabezpieczeniem, jakie posiadałam była roczna odprawa, a także świadomość potencjalnych szans i zagrożeń. Wykonałam specjalny test, który badał szanse i zagrożenia w pracy freelancera i jego wnioski potwierdziła rzeczywistość. To dobry moment, aby uświadomić czytelnikom, że każda opcja ma swoje zalety i wady, choć dla każdej osoby mogą mieć inny wymiar. Mnie najbardziej doskwiera w obecnej roli samotność, brak stabilności finansowej i odpowiedzialność za każdy aspekt działalności. Tęsknie za stałym zespołem, regularnymi przewidywalnymi dochodami oraz koncentracją na konkretnym obszarze odpowiedzialności.


Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Przeszłam drogę od mikrozarządzania do przywództwa służebnego. Długą i wymagającą, ale jakże cenną w kontekście rozwoju innych. Awansowałam szybko na Szefa Kraju w dużej międzynarodowej firmie, byłam młodą kobietą w zdominowanej przez mężczyzn branży. Aby przetrwać i osiągnąć wyniki oraz zaspokoić ambicje i silne ego, przeistoczyłam się w szefa, który wszystko wie, kontroluje i przede wszystkim wymaga. Dziś na pewno nie pracowałabym z takim przełożonym nawet 1 miesiąca (hahah).

Ważne jest, aby zrozumieć, że praktycznie każdy z nas na pewnym etapie rozwoju przechodzi etap silnego ego. Samo zagadnienie jest kluczowe z perspektywy przywództwa. Ego jest ważne i potrzebne w kontekście poczucia własnej wartości i siły potrzebnej do zarządzania innymi. Jednak, aby uznać pokorę za wartość, często przechodzimy etap egocentryzmu, kiedy my i nasze potrzeby oraz cele stają się nadrzędne w stosunku do tych innych osób. Wtedy tak zwany cień przejmuje dominację w osobowości człowieka. Można także mówić o talentach niedojrzałych lub odwróconych. To główne talenty, które poprzez swoje zagrożenia przynoszą nam więcej strat niż zysku. To właśnie ten mój główny talent, który tak dobrze koreluje z biznesem sprawił, że pod wpływem pewnych uwarunkowań i określonej kultury organizacyjnej stałam się pracoholiczką, która nie potrafi odpoczywać, celebrować sukcesów, a także traktuje ludzi jako narzędzia do osiągnięcia własnych ambicji i celów.

Awansowałam w bardzo młodym wieku, chciałam udowodnić sobie i innym, że sobie poradzę i spełnię oczekiwania organizacji. Pochodzę z rodziny robotniczej, w której jestem jedną z pierwszych osób o wyższym wykształceniu. Wychowałam się na jednej w najbardziej niebezpiecznych dzielnic Łodzi, gdzie mierzyłam się z różnymi trudnościami i wyzwaniami. Trafiłam do typowo męskiej branży w biznesie, w której wówczas kobieta na tak wysokim stanowisku była rzadkością i bardzo trudno było mi zyskać zaufanie i szacunek współpracowników oraz partnerów biznesowych. To wszystko przełożyło się na negatywną wersję mnie samej, dla siebie i innych. Mam nadzieję, że to świadectwo będzie cenną lekcją dla czytelników.

Dla mnie, najlepszym nauczycielem stała się świadomość siebie i uważność na innych. Dlatego tak ważne jest, aby obserwować siebie i nasz wpływ na innych, a także prosić osoby, które nas otaczają o informację zwrotną.

To może być trudne doświadczenie, ale jednocześnie stać się przebudzeniem, spojrzeniem w lustro, na siebie przez pryzmat innych i naszego wpływu na nich.



Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Przede wszystkim, słucham. Ale także daję na bieżąco informację zwrotną, tę pozytywną i konstruktywną. Definiuję i komunikuję jasne oczekiwania, mam silnie sprecyzowaną mierzalną wizję. Oddaję jednak pracownikom pełną odpowiedzialność wraz z uprawnieniami w obszarze rozwiązań, które do niej zmierzają. Mówię stanowcze nie pomysłom, które nie stanowią elementu drogi do realizacji wizji i zakładanych celów. Wspieram w zależności od poziomu kompetencji pracownika. Ten, który jest na poziomie nieświadomej niekompetencji otrzymuje instrukcję, ten, który reprezentuje nieświadomą kompetencję może liczyć na metoring z mojej strony.

Kiedy tworzyłam wizję obszaru odpowiedzialności za grupę produktową we wspomnianej skandynawskiej korporacji, zaprosiłam do współpracy innych, choć zintegrowałam do ostatecznej wersji wizji tylko te pomysły, które moim zdaniem kontrybuowały do osiągnięcia zakładanych rezultatów.

Miałam bowiem świadomość, że moi współpracownicy nie mają wszystkich informacji, które ja posiadałam z poziomu makro i mikroekonomii oraz globalnej wizji organizacji, a poza tym wiedziałam, że ostateczny kształt wizji jest moją odpowiedzialnością. Kiedy wizji była gotowa, każda podległa jednostka miała możliwość stworzenia i wdrożenia planu działań w odniesieniu do strategii i nadanych w niej priorytetów. Zachęcałam jednocześnie jednostki, aby dzieliły się tymi pomysłami, a także sukcesami i porażkami. To zbudowało wspólnotę, która się wzajemnie inspirowała, uczyła i rywalizowała, ale w pozytywnym sposób. A przede wszystkim komunikowała między sobą, co jest ogromnym wyzwaniem w rozproszonych zespołach i dużych organizacjach.

Moją pasją był już wówczas rozwój ludzi, zatem często odwiedzałam podległe jednostki, pracowałam z pracownikami ramię w ramię, szkoliłam tych, którzy byli na początku drogi w rozwoju kompetencji oraz prowadziłam partnerski dialog z ekspertami. Określeniami, którymi mnie opisywano w organizacji, to: "Czy mogę Cię sprowokować?" oraz Ambasadorka Informacji Zwrotnej. Tak, to rzeczywiście moja tajna broń w rozwoju ludzi, w tym klucz do sukcesu w obszarze sukcesji. Lubię zadawać prowokujące pytania oraz przekazywać jasny rzeczowy komunikat o tym, co dobre, ale także o tym, co do poprawy w odniesieniu do postawy, zachowania, działania czy wypowiedzi. Warto przy tym pamiętać jednak, że krytyka dotyczy wymienionych przeze mnie elementów, a nie człowieka jako takiego.




Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

W ujęciu biznesu, trzykrotny podwójny indeks sprzedaży rok do roku we wspomnianej skandynawskiej korporacji, w tym najwyższy wzrost sprzedaży w ujęciu globalnym. A także co najmniej 10 osób, które awansowało w ramach współpracy ze mną w organizacji, w tym ze stanowisk na poziomie kraju na stanowiska globalne.

Warto tutaj dodać, że wyniki udało nam się to uzyskać z zespołem, bez większych inwestycji finansowych, gdyż obszar naszej odpowiedzialności nie był wówczas priorytetem dla organizacji. To był nasz duży sukces i potwierdzenie, że przywództwo, które reprezentuję i propaguję przynosi wymierne korzyści.

Spotkałam się kiedyś z tezą, że jeśli uzyskasz wzrost biznesu rok do roku raz, to może być przypadek lub wpływ uwarunkowań na rynku. Jeśli dwa razy z rzędu, to można mówić, że jest to Twój realny wpływ, a jeśli trzy razy, to solidne potwierdzenie umiejętności biznesowych i menadżerskich.

Zatem, mam solidne niepodważalne dane, że przywództwo oparte na założeniach, w które tak wierzę, czyli przywództwo służebne się sprawdza i przynosi długofalowe ponadprzeciętne efekty w rozwoju biznesu poprzez ludzi.



Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Największy błąd, który okazał się najcenniejszą lekcją dla mnie, a teraz jest nią dla innych, to inwestycja czasu i energii w pracownika aktywnie niezaangażowanego w pracę, czyli takiego, który nie dosyć, że nie wywiązuje się ze swojej roli i zadań, to dodatkowo wpływa negatywnie na innych, w tym na lidera. Poświęciłam tej osobie rok, bez rezultatów kosztem inwestycji tych zasobów we wsparcie i rozwój osób zaangażowanych i niezaangażowanych, ale takich, która postawa daje możliwości ich zaangażowania.

W Europie obecnie jest jedynie 14% zaangażowanych pracowników, z różnych powodów. Faktem jest także to, że w Polsce 70% pracowników odchodzi z pracy z powodu bezpośredniego przełożonego, warto o tym pamiętać.

Jeśli jednak zrobiliśmy wszystko, co możliwe i dotyczy naszego obszaru wpływu, a pracownik nadal wymaga naszych ciągłych interwencji, należy zastanowić się, czy chcemy dalej inwestować nasz czas i energię we współpracę.

Pamiętajmy, że zespół, to grupa ludzi, którzy mają nas wspierać w realizacji wizji, a nie przypadkowy zbiór osób, które otrzymują zatrudnienie bez powodu.

Warto mieć także świadomość, że zaangażowanie jest możliwe na każdym etapie rozwoju kompetencji, więc nie przemawiają do mnie argumenty, że jest możliwe osiągniecie pełnego zaangażowanie jedynie przy zespole eksperckim. To utopijne założenie, gdyż wymagałoby niezmienności zatrudnienia i uwarunkowań biznesowych, bo każde nowe narzędzie lub zmiana biznesowa może sprawić, że wszyscy lub cześć z nas trafia na etap nieświadomej niekompetencji.

Kiedy liderzy wyrażają swoją frustrację lub wahają się, co mają dalej zrobić z pracownikiem, który jest wrogo nastawiony wobec nich i innych czy wizji, przekładając negatywną postawę na innych, zawsze zadaję im jedno pytanie: "Co się wydarzy, jeśli taki pracownik dalej pozostanie w Twoim zespole?".



Co Cię motywuje w pracy?

Władza rozumiana jako wpływ, idealizm i porządek. Zmierzyłam to nawet poprzez test motywatorów REISS Profile. Nie było to odkrywcze, wiedziałam to już wcześniej, ale jedno z moich motto w życiu, biznesie i przywództwie brzmi: ‘In God we trust, the rest must bring data’, czyli ‘Ufamy Bogu, reszta pochodzi z danych’. Lubię mierzyć to co mnie określa, w tym kompetencje miękkie. Przestrzegam jednocześnie, żeby ostrożnie podchodzić do testów osobowości. One nas nie definiują, pomagają natomiast zwiększyć świadomość siebie i innych oraz nazwać pewne aspekty naszej osobowości przez pryzmat pewnej metodologii czy nomenklatury.



Jakiego szefa chciałabyś mieć?

Jestem bardzo wymagająca pod kątem przywództwa. Przy tak dużej świadomości zagadnienia, mogę nazwać to w krótki sposób – przywódcę służebnego. Za tym jednak stoi ogrom informacji. Zachęcam do zapoznania się z tym, na czym opiera się ten model i co charakteryzuje przywódcę służebnego. Dla mnie, to element tożsamości, który kształtuje moje spojrzenie nie tylko na przywództwo, ale całe życie. To jasna wizja, tego, co chcę pozostawić po sobie jako pewnego rodzaju dziedzictwo, a także potrzeba służenia innym poprzez zwiększanie ich samoświadomości i rozwój tak, aby byli w stanie żyć i pracować w zgodzie ze sobą oraz potrafili odpowiedzieć na wyzwania przyszłości, szczególnie w kontekście transformacji cyfrowej.



Co najbardziej lubisz w pracy Menedżerki?

Wpływ na rzeczywistość i ludzi, którzy mnie otaczają. W tym celu, powstała moja firma o symbolicznej nazwie ‘Your Way’ oraz marka Przywództwo Przyszłości, która wyraża się w szeregu działań takich jak książka, publikacje w mediach społecznościowych oraz prasie, udział w konferencjach, a także stworzona przeze mnie Akademia Lidera Przyszłości. Tak naprawdę, dla mnie każde spotkanie z drugim człowiekiem jest okazją do tego, aby pobudzić go do myślenia, poszerzyć perspektywę i zaprosić do świata samoświadomości oraz rozwoju.



Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżerki?

To zależy od natury, w tym talentów. Dla mnie, zagadnienia finansowe. Powiedzmy, że praca z Excel nie jest moim ulubionym zajęciem (hahah).



Jako doświadczona Menedżerka, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Przywództwo to kompetencja, czyli wymaga określonej postawy, wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Dla mnie, kluczowa jest postawa. Przywództwo to potrzeba z poziomu serca, chęć służenia innym poprzez rolę czy stanowisko. Jednak reszta też jest ważna.

Czytaj, rozmawiaj z innymi liderami, ucz się, doświadczaj, w tym porażek, ale tylko pod warunkiem, że wyciągasz z nich lekcje. W przeciwnym razie, nic nie wnoszą. Jeśli czytasz ten wywiad, to znaczy, że jesteś na dobrej drodze, bo poświęcasz swój czas i energię na rozwój tej kompetencji.

Dbaj o siebie. Dobrostan psychiczny to nie tylko modny slogan, ale bardzo ważne zagadnienie w kontekście siebie i innych, teraz i w przyszłości.



Jakbyś miała wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera to kto to by był i dlaczego?

Jest takie powiedzenie z Doliny Muminków autorstwa Tove Jannson "Jeśli kogoś za bardzo podziwiasz, tracisz wolność". Nie ma takiej osoby, która mi imponuje, ale jest wiele takich, które mnie inspirują i od początku drogi lidera stanowiły wzorzec do naśladowania. Każda w jakiejś części. Nelson Mandela, Steve Jobs i inne osoby, które swoją postawą lub determinacją zmieniały świat na lepsze, zawsze z jasno określoną misją i wizja oraz perspektywą człowieka w centrum.



Jaka jest Twoja największa pasja?

Rozwój ludzi, ze szczególnym uwzględnieniem przywództwa. To wypadkowa moich talentów oraz pasji, a co najważniejsze poczucia sensu, czyli nadrzędnego celu mojego życia. Odkąd go odkryłam i zdefiniowałam, nie ma takiego wyzwania, którego nie potrafię pokonać, nawet jeśli są momenty zwątpienia, albo po prostu zmęczenia. Sens nadaje rytm mojego życia, a każdy dzień jest jak taniec, choć jego ruch i tempo bywają zmienne.



Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmieniła w ich stylu pracy?

Tak jak wspomniałam wcześniej, nigdy nie oceniam człowieka, choć zdarza mi się oceniać postawę, zachowanie , wypowiedź czy czyn. Staram się zawsze zrozumieć intencję oraz przyczynę tego, jaki jest lider, co go ukształtowało lub na niego wpłynęło. Na pewno, chcę, aby liderzy byli świadomi siebie, gdyż świadome przywództwo zaczyna się od świadomego siebie.

Często spotykam się z krytyczną podejściem do przywódców i środowiska menadżerskiego, nie tylko w Polsce. Pisałam już, że jestem wymagająca wobec przywódców. W tym ujęciu dotyczy to przede wszystkim liderów, którzy decydują się na powierzenie tej roli osobom, które nie są wystarczająco świadome i dojrzałe, a co gorsza nie chcą być liderami. Sytuację pogarsza jeszcze fakt, że często osoby, które zostają liderami są pozbawione wsparcia. Jak mantrę powtarzam, że przywództwo to kompetencja, czyli wymaga wiedzy, doświadczenia, umiejętności i właściwej postawy. A także to, że każdy może być liderem, gdyż przywództwo zaczyna się od potrzeby serca. Jeśli lubisz ludzi i chcesz mieć wpływ na rzeczywistość, potrzebujesz nabyć kompetencję przywódczą, aby stać się liderem w pełni. To proces, który nigdy się nie kończy, ze względu na złożoność naszej osobowości, a także zmienność uwarunkować zewnętrznych.

Chcę być także głosem przywódców i uświadomić innym, że podejmują się bardzo dużej odpowiedzialności decydując się na tę rolę. Podlegają dużej wielowymiarowej presji, z którą często mierzą się w samotności, biorąc na barki duży ciężar. Lider też jest człowiekiem, ma uczucia i potrzeby. Dlatego tak bardzo chcę ich wspierać.



Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

To bardzo proste, ale niezwykle ważne. Przywództwo to dla mnie świadomy wpływ na innych. Jeśli nie wpływasz na innych, ale także na rzeczywistość, która Cię otacza, nie jesteś liderem i możesz zrobić więcej krzywdy niż wnieść wartości do świata i życia innych. Liczy się także intencja, w tym odpowiedź na pytanie ‘Po co jestem liderem?”. Czy podjąłem się tej roli z myślą tylko o sobie, swoim ego, czy ze względu na innych, większe dobro, które dotyczy przede wszystkim drugiego człowieka, zespołu czy społeczeństwa. Zatem ostatnia rada, a raczej pytanie do liderów, niezależnie od tego, czy zaczynają swoją drogę przywództwa, czy są na zaawansowanym jej etapie: ‘Z jakiego powodu jesteś liderem? Komu służysz? Sobie czy innym?”.




Dziękujemy bardzo!


Jestem liderką z ponad 15-letnim doświadczeniem w firmach o zasięgu lokalnym i globalnym. Pracowałam między innymi w firmach Unilin Flooring BVBA (MOHAWK), DECORA S.A., IKEA Retail Sp. z o.o. W tej ostatniej stworzyłam i wdrożyłam program rozwoju liderów w dobie transformacji na poziomie kraju.


Do tej pory przeprowadziłam ponad 1500 sesji coachingowych indywidulanych i zespołowych oraz ponad 800 godzin szkoleniowych z obszaru przywództwa.

Współpracowałam między innymi z firmami IKEA (trener wewnętrzny), Johnson&Johnson, GEBERIT, LOT, DACHSER, MASPEX i inne.

W 2022 roku rozpoczęłam współpracę z Akademią Leona Koźmińskiego, AGH oraz SGH jako wykładowczyni w obszarze przywództwa, w tym przywództwa w dobie transformacji cyfrowej.

W 2020 roku ukazała się moja pierwsza książka "Lider w trampkach, czyli jak być przywódcą w zgodzie ze sobą". Prowadzę także grupę wpływu Przywództwo Przyszłości oraz Akademię Lidera Przyszłości w ramach Trend House https://trendhouse.org/.


Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.


Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org


Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:



186 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page