top of page

15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E06 - Artur Cybruch


Drodzy Przyjaciele ,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z doświadczonym Menedżerem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu będzie Artur Cybruch, ekspert zarządzania, marketingu i sprzedaży z ponad 20-letnim doświadczeniem. Absolwent elitarnej London Business School. Wspiera firmy w zakresie szkoleń i doradztwa.


Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

Empatia- to zdecydowanie podstawowa wartość, bo kiedy jest empatia, automatycznie rosną szanse na pojawienie się takich wartości jak współpraca, rozwój, lojalność czy wyrozumiałość. W ogóle podzielam pogląd, iż empatia to słowo klucz w zarządzaniu czy przywództwie XXI wieku. Moc empatii polega na tym, że wiedzie do realizacji uniwersalnego dla wielu religii czy systemów filozoficznych, a więc także kultur hasła: „ nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe”. Będąc empatycznym, zwiększam szanse na bycie dobrym, skutecznym szefem, dobrym kolegą, dobrym pracownikiem czy pożądanym partnerem w biznesie. Oczywiście należy starać się zrozumieć, że empatia to nie współczucie. Jeśli np. jakiś członek zespołu ma olbrzymią tremę czy po prostu boi się prowadzić prezentacje, należy stwarzać takie okazje i warunki, aby nauczył się panować nad emocjami a nie chronić go przed takimi doświadczeniami. Wtedy przyczyniamy się do Jej/Jego rozwoju.



Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Przełomowy w karierze zawodowej, ale jak się bardzo szybko miało okazać, przełomowy w życiu w ogóle. To było podjęcie dwa lata temu decyzji o odejściu z korporacji i skupieniu się na prowadzeniu własnej firmy. U podstaw tej decyzji leżała potrzeba zmiany. Poza tym, Polska to potencjalnie bardzo duży rynek usług doradczych dla biznesu, w tym w doradztwa w zakresie zarządzania. Według jednej z koncepcji, przedsiębiorczość można z grubsza podzielić na dwa rodzaje: przedsiębiorczość w celu wykorzystania szansy rynkowej i przedsiębiorczość z przymusu. W moim wypadku jest to ta pierwsza. Ale ponieważ kluczowe zasoby do prowadzenia takiej działalności jaką my z partnerami prowadzimy to wiedza, umiejętności, doświadczenie oraz kontakty i nie potrzeba inwestować na początku dużych środków, nie przywiązuję się zbyt mocno do myśli, że to moje docelowe miejsce. Zobaczymy, co czas przyniesie.



Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Zmieniał się, gdyż zmieniała się Polska i świat, gdyż przybywało mi wiedzy o zarządzaniu i o sobie samym. Zaczynałem w wieku 24 lat jako niepotrafiący zapanować nad emocjami, chorobliwie ambitny raptus. Nie można tego stylu jednak nazwać autokratycznym, gdyż zawsze raczej wierzyłem w ludzi i ufałem im, więc każdy kto ze mną pracował mógł korzystać z szerokiej autonomii w działaniu. Dziś staram się być rodzajem katalizatora, także kimś kto nadaje i stara się wyjaśniać sens wspólnego działania no i coachem. Wiele lat temu, pracowałem w firmie należącej do jednego z najzamożniejszych w owym czasie ludzi w Polsce. Jednego roku pojawił się taki problem, że nasz strategiczny dostawca miał poważne, kilkutygodniowe opóźnienia w realizacji zamówień. Musieliśmy poprawić planowanie zamówień oraz zwiększyć okresowo zapas magazynowy. Jako osoba odpowiedzialna za sprzedaż w firmie, poprosiłem mojego szefa o zgodę na zwiększenie zapasu.. – „To Twoja działka. Przedyskutuj to z księgową i rób co uważasz za stosowne”- usłyszałem. Takim szefem/partnerem staram się być.



Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Wspomniałem już, że staram się nadawać i wyjaśniać sens wspólnego działania.

Myślę, iż nic tak nie robi dobrze pozytywnym relacjom między ludźmi pracującymi razem, jak poczucie sensu, jakiegoś wyższego celu ich pracy. W angielskim używa się na to określenia „purpose”.

Ale pozytywnym relacjom w grupie, sprzyja także umiejętne zarządzanie konfliktami. W organizacjach czy zespołach, mamy do czynienia z trzema ich rodzajami: konfliktem osobistym zwanym też konfliktem relacji, konfliktem co do celu, do którego zmierzamy i konfliktem co do sposobów dotarcia do celu. Ten pierwszy rodzaj zawsze działa destrukcyjnie i należy go unikać lub tłumić w zarodku. Najlepiej poprzez szczerą rozmowę. Z pozostałymi dwoma rodzajami konfliktów problem jest mniejszy a nawet bywają potrzebne, gdyż zupełny brak konfliktów bywa czasami objawem apatii. Ostatni element, o którym warto wspomnieć, ale który bynajmniej nie wyczerpuje listy działań, to sprawiedliwe traktowanie. Poczucie niesprawiedliwego traktowania, jest bodaj najpoważniejszy źródłem frustracji u pracowników. Mniej frustracji to mniejsze ryzyko zaistnienia konfliktów i większa chęć do współpracy- tak myślę. A więc mówiąc krótko, za podobny wkład pracy przy podobnych kompetencjach, zbliżone wynagrodzenie.



Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

Uruchomienie od podstaw zakładu przetwórstwa warzyw, który zatrudniał ok. 50 osób. To była fascynująca przygoda ale i duże wyzwanie. Z tego jestem chyba najbardziej dumny, bo to było najbardziej „moje” osiągnięcie. Gdzieś po drodze, udało mi się także stworzyć w ramach zachodnioeuropejskiego oddziału firmy najbardziej wydajną, krajową organizację sprzedaży. Ale to było w ramach globalnej korporacji gdzie synergie są tak duże, że nie należy przeceniać roli pojedynczych osób. Cieszę się również bardzo, że kilku osobom, z którymi dane mi było pracować udało się zrobić dużo bardziej imponujące kariery od mojej. Przyjemnie jest pomyśleć, że nawet jeśli nie nauczyły się zbyt wiele ode mnie, to jednak praca ze mną nie zatrzymała ich rozwoju zawodowego. Celowo używam określenia „ udało się”, gdyż uważam, że element szczęścia czy zbiegu okoliczności, jest bardzo ważny w życiu, także w życiu zawodowym. Należy zatem robić co w naszej mocy, ale nie mieć zbyt wielu pretensji do siebie czy współpracowników, jeśli jakiś zamysł czy projekt się nie uda.



Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Nie mogę mówić o szczegółach, ale „żałujesz” to w przypadku tej decyzji eufemizm. Mógłbym ją całkiem przemilczeć i wykpić się przykładem jakiejś innej błędnej decyzji, których przecież w moim życiu zawodowym nie brakowało. Myślę jednak, że warto o niej wspomnieć gdyż z perspektywy czasu rozumiem, iż była ona efektem zjawiska nazywanego eskalacją zaangażowania lub efektem „utopionych kosztów”. Podjąłem decyzję, której nie miałem prawa i nie chciałem podjąć, która była wbrew wszystkim wartościom jakimi staram się i w życiu i w pracy kierować. Warto sobie zdawać sprawę z istnienia tak potężnych mechanizmów, których ofiarą padali dużo, dużo mądrzejsi ode mnie. Dobrze więc, jeśli manager ma podstawową wiedzę na temat błędów poznawczych.


Co Cię motywuje w pracy?

Dzięki takim ludziom jak Deci i Ryan, z grubsza wiadomo co ludzi motywuje, także w pracy: poczucie przynależności, autonomia, dążenie do mistrzostwa w tym co robią. Nie jestem tu chyba wyjątkiem. Ponadto, lubię mieć poczucie, że robię coś ważnego. Nie chodzi tylko o pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez firmę czy na rozwój osobisty najbliższych współpracowników i partnerów w biznesie, ale także o jakiś pozytywny wpływ na świat. Odkąd zajmuję się doradztwem bardzo mnie motywuje myśl, że mogę pomóc firmie wyprzedzić konkurencję, co może przecież prowadzić do zmian w całej branży.



Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Miałem kilku wymarzonych wręcz szefów, kilku przeciętnych i jednego szefa z „koszmaru”. Tego z koszmaru, przede wszystkim charakteryzowała bardzo niska empatia. Najbardziej dokuczliwe i demotywujące, były próby manipulowania i zapędy do mikrozarządzania. Ponadto, była to osoba bardzo podatna na błędy poznawcze. Jemu podobnych chciałbym w przyszłości uniknąć. Z pozostałymi najprawdopodobniej byłbym w stanie sobie współpracę ułożyć. Staram się twardo stąpać po ziemi i być realistą.

Menedżer musi być skuteczny, nawet jeśli czasami brakuje wsparcia bezpośredniego przełożonego.


Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

Bez wątpienia, największą satysfakcję przynosi mi obserwowanie jak wzrastają ludzie- partnerzy, koledzy, pracownicy. Ta możliwość odegrania pozytywnej roli w czyimś życiu. Idealnie, jeśli uda się to połączyć z zrobieniem czegoś dobrego dla społeczeństwa i natury. Kiedyś przeczytałem, że tyle po nas zostaje ile damy z siebie ludziom. Bycie menedżerem daje możliwość pozostawienia po sobie więcej, niż w przypadku wielu innych funkcji.



Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

Z definicji niejako, podejmowanie decyzji. Choć bywają decyzje trywialne. Jednak w przypadku decyzji, które mogą mieć poważne i dalekosiężne konsekwencje, jest to wyzwanie. Dlatego tak ważna w pracy menedżera jest wiedza i wykorzystanie dostępnych narzędzi pomagających skalkulować ryzyko i podjąć „decyzję poinformowaną”. Ponadto, warto pytać o opinię członków zespołu czy organizacji. Nie zawsze to jest możliwe, ale jeśli jest, uważam, że należy z takiej możliwości korzystać bez obawy o utratę autorytetu. Nikt nie jest wszechwiedzący ani całkowicie odporny na błędy poznawcze. Nie mówię tu bynajmniej o rozmywaniu odpowiedzialności za decyzje. Ta- moim zdaniem- ostatecznie zawsze spoczywa na menedżerze czy liderze.


Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Miałbym jedną, ale moim zdaniem bardzo ważną radę: aby zawsze starali się wybierać drogę, która prowadzi do rozwoju. Nawet, jeśli ta droga wyda się bardziej wyboista i trzeba zrezygnować na jakiś czas z komfortu i poczucia bezpieczeństwa, w tym bezpieczeństwa finansowego. Wtedy mamy większe szanse na odegranie jakieś nieprzeciętnej roli. Poczucie bezpieczeństwa i komfort, nader często okazują się pułapkami. Tymczasem jest zasadnicza różnica, między dziesięcioma latami doświadczenia, a rokiem doświadczenia powtórzonym dziesięć razy.


Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera to kto to by był i dlaczego?

Na swojej drodze spotkałem wielu wspaniałych menedżerów. Miałem dużo szczęścia. Z tym, że jeśli napiszę, że jest to mój były szef z czasów pracy dla AB Gustaf Kahr, Lars Dahlgren, olbrzymiej większości czytelników to nazwisko nic nie powie. Ale mogę zapewnić, że Lars to jedna z najmądrzejszych i najbardziej empatycznych osób, jakie w życiu spotkałem. Więcej powie czytelnikom nazwisko Paul Polman. To były CEO Unilevera. Człowiek, który zarządzając tak wielką organizacją jednocześnie inicjował i nadzorował realizację bardzo ambitnych, brawurowych wręcz i bezprecedensowych projektów z zakresu CSR, pozostając stąpającym po ziemi, skutecznie komunikującym swoje oczekiwania co do realizacji bieżących celów liderem. Przykładem jest jedno ze spotkań top managementu Unilevera, podczas którego Polman gładko przeszedł od pasjonującej dyskusji nad setkami pomysłów na zmniejszenie negatywnego wpływu firmy na środowisko, do bezwzględnego przepytywania jednego ze swoich zastępców o słabe wyniki kwartalne sprzedaży działu za który ten był odpowiedzialny, domagając się propozycji konkretnych działań zmierzających do poprawy sytuacji. Powieka mu przy tym nie drgnęła :)



Jaka jest Twoja największa pasja?

Muzyka. Od młodości gram na gitarze basowej. Aktualnie gram w zespole wykonującym covery utworów Maanamu. Koncertujemy dość często, czerpiąc ze tego wiele radości i satysfakcji. Mam nadzieję, że dajemy także nieco radości innym. Trudno opisać jaką euforię wywołuje występ na dużej, profesjonalnej scenie z przyjaciółmi, dobrymi muzykami, przed liczną publicznością. Muzyka, scena, granie dla publiczności uzależniają.


Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

Nie będę ukrywał, że będąc absolwentem jednej z wiodących szkół biznesu na świecie widzę, jak wiele w dziedzinie zarządzania jest u nas do poprawienia. Zresztą, według raportu Banku Światowego z 2022 roku, blisko połowa polskich firm nie używa podstawowych narzędzi zarządzania. I to bym zmienił- sugerowałbym mniej polegać na doświadczeniu i intuicji, a bardziej na rzetelnej wiedzy. To jest, moim zdaniem, klucz do podejmowania lepszych decyzji, większego zaangażowania pracowników, większej innowacyjności a co za tym idzie, wyższej wydajności. W innym wypadku, coraz trudniej będzie polskim firmom konkurować na globalnym rynku.



Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

Skuteczność.

Nie płaci się menedżerom za „dobre chęci” czy ślęczenie w pracy po godzinach. Płaci się nam za skuteczność.



Dziękujemy bardzo!


Ekspert i konsultant w dziedzinie zarządzania.

Absolwent studiów Master of Business Administration na London Business School (LBS) - jednej z najbardziej elitarnych szkół biznesu na świecie.


Praktyk biznesu, przedsiębiorca oraz menedżer w firmach o zasięgu międzynarodowym

(Kahrs Group, Areco-Sweden).


Brał udział w projektach doradczych dla takich firm jak m.in. Prosapient czy Gerson Lehrman Group oraz w procesach M&A. Dzielił się także swoim doświadczeniem oraz wiedzą z zakresu zarządzania i przedsiębiorczości, występując jako guest speaker w Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu w Szczecinie oraz w EM Normandie Business School w Le Havre.

Autor artykułów prasowych z zakresu marketingu i CSR.

Z pasji muzyk, grający na gitarze basowej.


Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.


Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org


Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:



234 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


bottom of page