top of page

Books - Doktryna jakości - rzecz o turkusowej samoorganizacji

Zaktualizowano: 15 kwi 2021


Serdecznie polecamy kontynuację książki A. J. Blikle "Doktryna jakości", wydaną przez Wydawnictwo OnePress.

O drugim wydaniu, nazwanym turkusowym, sam autor wypowiada się w następujący sposób:

"Pierwsze wydanie Doktryny jakości miało postać notatek do moich wykładów w drugiej połowie lat 90. W tamtych czasach idee leżące u podstaw zarządzania jakością przez znaczną część menedżerów były traktowane jako co najmniej dziwne. Gdy zachęcałem do porzucenia metody kija i marchewki, większość uważała, że to utopia. Z uporem podkreślałem praktyczną użyteczność moich twierdzeń, przekonując, że ludzie pracujący w atmosferze partnerstwa i zaufania działają wydajniej i popełniają mniej błędów, a to przekłada się na wyniki finansowe. W ostatnim czasie zacząłem zauważać istotną zmianę w nastawieniu moich słuchaczy. Coraz częściej słyszę: "Ja tak zarządzam i to się sprawdza". Spotykam też firmy, które stworzenie przyjaznego miejsca pracy uznały za swój główny cel, a wysoką skuteczność traktują jak środek do realizacji tego celu. Tę nową perspektywę umocniła we mnie lektura książki Frederica Laloux Pracować inaczej i opisana w niej idea "organizacji turkusowej", gdzie tradycyjne zarządzanie ustępuje partycypacyjnej samoorganizacji. Ideę turkusu postanowiłem uczynić motywem przewodnim drugiego wydania mojej książki. Tę książkę adresuję do wszystkich, którzy chcieliby, aby praca nadawała sens ich życiu, stanowiła przestrzeń do rozwoju, sprawczości i spełnienia. Taki program można by uznać za akademicką utopię, gdyby nie fakt, że realizuje się go w rosnącej liczbie organizacji (również w Polsce). Wszędzie zapewnia zarówno radość z pracy, jak i znacznie wyższą skuteczność działania. Nowa wersja książki została również poszerzona o praktyczną metodykę wdrażania „turkusowego TQM”, którą stworzyliśmy wspólnie z Jackiem, Dorotą i Sonią Jakubowskimi (twórcami Metody TROP) i nazwaliśmy Tropem Jakości. Opiera się ona na przekonaniu, że zbudowanie „turkusowej organizacji” to nie "przeszkolenie załogi" w nowych procedurach, ale doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej, wymagającej zarówno porzucenia utartych sposobów myślenia, jak i zdobycia nowych nawyków i opanowania nowych narzędzi."

Książkę można kupić w wersji papierowej klikając w nazwę wydawnictwa powyżej lub pobrać bezpłatnie ze strony www.moznainaczej.com.pl. Jest to możliwe, dzięki zgodzie Wydawnictwa OnePress.

Za stroną Prof. Blikle prezentujemy krótkie streszczenie:

Część I — Wprowadzenie

Ta część wprowadza czytelnika w świat turkusowych idei z perspektywy zarówno społecznej, jak i gospodarczej. Zresztą w turkusie podział na „społeczne” i „gospodarcze” ulega w dużej mierze zatarciu. Okazuje się bowiem, że realizowanie wartości społecznych to najkrótsza droga do gospodarczej skuteczności, a z kolei, aby społeczną misję realizować z pracy własnych rąk, a nie z rządowych dotacji, trzeba wypracować odpowiednie środki, a więc uzyskać gospodarczą skuteczność.

W Części I zamieściłem przykłady organizacji, które można potraktować jako pewnego rodzaju turkusowe wzorce, choć każda z nich różni się od pozostałych jak jeden turkus od drugiego. W tym przypadku podążyłem drogą zalecaną we współczesnej edukacji, gdzie wpierw pokazujemy zadanie — w tym przypadku zbudowanie turkusowej organizacji — a dopiero później służące do tego celu wiedzę i narzędzia.

Część II — Budowanie relacji

Budowanie zespołu zadaniowego, albo szerzej: zadaniowej społeczności, wymaga w pierwszym rzędzie kształtowania pozytywnych relacji indywidualnych człowieka z człowiekiem. Te relacje budujemy głównie w sytuacjach komunikacyjnych, gdy przekazujemy nie tylko treści, ale też emocje. Dlatego właśnie tak wiele możemy dobrą komunikacją zbudować lub też złą — zepsuć.

W tej części poruszyłem też tematykę związaną z problemem strachu przed mówieniem praw-dy o warunkach naszej pracy. W organizacjach turkusowych takiego problemu w zasadzie nie powinno być, jednak dla wielu organizacji hierarchicznych jest to bardzo poważny hamulec ich skuteczności i rozwoju. Rozdział kończy materiał o inteligencji emocjonalnej, a więc tym obszarze naszej osobowości, który pozwala na kreowanie pozytywnych relacji z ludźmi.

Część III — Budowanie motywacji

Najwięcej szkodliwych mitów we współczesnej praktyce zarządzania znajduje swoje miejsce w źle pojmowanym przywództwie, w tym w tzw. systemach motywacyjnych. Mimo że wiedza na ten temat jest od ponad pół wieku dość obszerna, to jej praktyczna znajomość plasuje się niekiedy na poziomie najniższym z możliwych — nie wiem, że nie wiem. A to przekłada się na obiegową opinię, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi (oczywiście poza nami), więc do pracy trzeba ich zaganiać kijem i marchewką (nas oczywiście nie trzeba), a przy pracy dyscyplinować i kontrolować. Tak właśnie wygląda styl zarządzania, który nazywam przemocowym.

Część III obfituje w liczne przykłady negatywnych skutków zachowań przemocowych, ale zawiera też konkretne wskazania, jak przemoc i nadzór zastąpić partnerstwem i samoodpowiedzialnością. W szczególności omawiam metodę zarządzania finansami bez budżetów traktowanych jako kontrakty.

Tu opisałem również podstawowe zasady zarządzania procesowego, bo jest to model, w któ-rym przełożony przestaje wydawać polecenia operacyjne, a staje się liderem idei i mentorem.

Część IV — Droga do jakości

Jak już pisałem wcześniej, wszystkie znane mi przykłady nieudanych wdrożeń zarządzania kompleksową jakością (TQM) wzięły się z przekonania, że takie wdrożenia można ograniczyć do „przeszkolenia załogi” w procedurach i narzędziach. Choć ojciec założyciel TQM — Edwards Deming — nieustannie podkreślał wagę budowania fundamentu partnerstwa i zaufania, to wielu menedżerów ulega pokusie ograniczenia wdrożeń do tego, co najłatwiejsze, czyli do narzędzi. A że takie podejście okazuje się nieskuteczne, to oczywiście konsekwencja dobrze znanego faktu, że ludzie są tacy, jacy są.

O zarządzaniu jakością zdecydowałem się więc mówić dopiero po tym, gdy przedstawiłem czytelnikowi zasady dobrej komunikacji i skutecznego budowania pozytywnych motywacji. W tej części zawarłem podstawową wiedzę o zasadach i narzędziach TQM, co obejmuje również organizowanie inkubatorów jakości. Te ostatnie stanowią „wyższą formę” znanych z literatury i praktyki kół jakości.

Część V — Zrozumieć głos procesu losowego

Gdy przy grze w kości trzy razy z rzędu wypadnie nam jedno oczko, to pewnie nie zadamy sobie pytania, co było przyczyną takiego zdarzenia. Rozumiemy, że mamy do czynienia z procesem losowym, więc pytanie o przyczynę zdarzenia jest pozbawione sensu. Jeżeli jednak trzeci miesiąc z rzędu uzyskujemy niską sprzedaż, uważamy, że jakaś przyczyna musi być. I jeszcze pół biedy, gdy szukamy przyczyny. Gorzej, gdy szukamy winnego. To pierwsze prowadzi do niepotrzebnej straty sił i środków, to drugie — do głębokiej demotywacji człowieka.

Tymczasem proces sprzedaży to w dużej mierze proces losowy, a więc pytanie o przyczynę spadków lub wzrostów może być równie nieuzasadnione jak w przypadku gry w kości. Jednakże proces sprzedaży może też ulegać zewnętrznym zaburzeniom, a w tym przypadku pytanie: „Co się stało?” ma już sens. Rzecz w tym, aby odróżnić sytuację losową, gdy przyczyny nie ma, od sytuacji nielosowej, gdy przyczyny warto poszukać. Do tego potrzebna jest pewna wiedza ogólna o procesach losowych oraz szczególna o metodzie kart kontrolnych Shewharta. I temu właśnie poświęciłem Część V.

Część VI — Narzędzia procesowe

Wdrożenie zarządzania procesowego w konkretnej organizacji wymaga stworzenia księgi standardów, w której znajdą się zarówno szczegółowe opisy wszystkich procesów, jak też wiele procedur, instrukcji i regulaminów. To bardzo techniczna warstwa procesowej wiedzy, postanowiłem więc oddzielić ją od warstwy „ideologicznej”, której opis umieściłem w części poświęconej przywództwu.

Część VII — Zarządzanie przepływem informacji

Zarządzanie przepływem informacji to inherentna czynność zarówno każdego organizmu biologicznego, jak też każdej społeczności, czy to ludzi, czy zwierząt. Związana z tym wiedza jest dziś bardzo obszerna, nie staram się więc nawet jej naszkicować. Pokazuję jednak kilka przykładów tego zjawiska, które być może okażą się dla czytelnika inspirujące.

Prezentację na temat samoorganizacji procesowej możesz pobrać tutaj.

Wykład Profesora A. J. Blikle o Turkusowej samoorganizacji możesz zobaczyć tutaj.

Andrzej Jacek Blikle — profesor matematyki w zakresie matematycznych podstaw informatyki, pracownik PAN i członek Academia Europaea (Europejskiej Akademii Nauk). Prezes zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha oraz ponad dwudziestu innych organizacji. Jest też dyplomowanym mistrzem cukierniczym. W latach 1990 – 2010 kierował firmą A. Blikle, rozwijając ją w tym czasie z jednej cukierni do piętnastu placówek w Warszawie i ośmiu w sieci franchisingowej poza Warszawą. Dziś jest członkiem jej rady nadzorczej. Nagrody przyznane pierwszemu wydaniu książki „Doktryna jakości”:

  • Pierwsze miejsce w kategorii Najlepszy poradnik ekonomiczny w konkursie Economicus 2015 organizowanym przez Dziennik Gazeta Prawna.

  • Nagroda Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie w roku 2016 Za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014-2015.

#rozwój #książka #Blikle #Turkusoweorganizacje #kulturaorganizacyjna #procesy #jakość #TQM #organizacja

15 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page