top of page

Czy polskich menedżerów należy leczyć z pychy?


Łamią ludziom kariery przez własne porażki. Zamiast rozwiązań szukają „kozłów ofiarnych”. Żyją w przeświadczeniu, że „sky is the limit”. Nie uznają krytyki. Tak rysuje się portret współczesnego polskiego menedżera. O tym, czy faktycznie tak jest rozmawiamy z Andrzejem Śmiechem – doradcą personalnym i executive coachem.

Według przygotowanego przez Adecco, INSEAD i Tata Communications raportu Global Talent Competitiveness Index (GTCI) Polska, który ukazał się na początku 2019 r., w podkategorii „profesjonalne zarządzanie” jesteśmy na 68. lokacie. Specjaliści mówią wprost, że polscy menedżerowie mają problemy z profesjonalnym zarządzaniem oraz budowaniem relacji z pracownikami.

I co pan na to?

Andrzej Śmiech:

Przyznam ze smutkiem, że ta teza całkiem często zdaje się mieć potwierdzenie w rzeczywistości. Z doświadczenia jednej z firm headhunterskich z którą współpracowałem, a która rekrutuje kadrę menedżerską najwyższego szczebla – prezesów i członków zarządu, wynika, że polscy menedżerowie całkiem nieźle radzą sobie, ale w naszych realiach. Schody zaczynają się, gdy wyjeżdżają robić karierę za zachodnią granicę. Jeden na czterech po roku wraca do kraju.

Nie sprawdzają się?

Odpowiedź jest bardziej złożona i faktycznie wydaje się potwierdzać wyniki przytoczonych przez pana badań. Uogólniając można powiedzieć, że ich kompetencje miękkie nie są wystarczające. Zarządzanie zespołami z poziomu rynków globalnych wymaga wykształcenia wszystkich stylów zarządzania.

Polacy świetnie radzą sobie ze stylem dyrektywnym oraz jego przeciwieństwem stylem afiliatywnym – przyjacielskim. Pierwszy dominuje gdy w firmie dzieje się źle, drugi, gdy dobrze.

W prostym przełożeniu, oznacza to, że polscy managerowie mają tendencje do funkcjonowania w dychotomii – albo jestem dobry, albo jestem zły, albo przyjacielski, albo zakuwam w dyby. Tymczasem liderzy wywodzący się z zachodnich korporacji, zwłaszcza tych, o bogatej kulturze organizacyjnej, dysponują znacznie szerszym warsztatem kompetencji miękkich.

Na przykład?

Przede wszystkim w podejmowaniu decyzji uwzględniają ludzi - nie tylko zarząd, ale także niższe szczeble. Angażują ich w generowanie idei oraz otwartą dyskusję. Nie boją się konfrontacji z konstruktywną krytyką i krytyką w ogóle. Domagają się informacji zwrotnej na temat własnych propozycji i rzeczywiście biorą ją pod uwagę. Co najważniejsze, to naprawdę ich codzienna praktyka. Tym charakteryzuje się styl demokratyczny.

To podyskutujmy, bo według ostatniego badania PARP „Style przywództwa polskich menedżerów”, 37 proc. polskich menedżerów uważa, że przywództwa angażującego jest za dużo, a za mało przywództwa forsującego, czyli opartego na braniu pełnej odpowiedzialności za efekt i żołnierskim „dowodzeniu” zespołem. Oczywiście, w tym samym badaniu przebadano pracowników. Ci, uważają, że przywództwa angażującego jest za mało (37 proc.) To jak to jest?

Z mojej obserwacji wynika, że to jednak pracownicy są bliżej realiów.

Dlaczego?

Przywództwo to relacja między ludźmi, której siła zależy od jej jakości. Natomiast jakość relacji, którą budujemy zależy od tego, jak jesteśmy postrzegani przez innych. To, co odróżnia liderów wybitnych od przeciętnych to świadome, rozumne i celowe tworzenie zespołów. Niestety, to wciąż rzadka praktyka w wielu gałęziach polskiej przedsiębiorczości.

Czy dobrze rozumiem, że główny problem polskich menedżerów, to umiejętne budowanie relacji w ogóle?

W dużej mierze tak. I dotyczy to naprawdę każdego szczebla. Polscy menedżerowie są znakomicie przygotowani merytorycznie, mają świetnie rozwinięte umiejętności diagnostyczno – analityczne, potrafią definiować problemy w organizacji i je rozwiązywać, natomiast jednym z większych deficytów jest umiejętność przewodzenia zespołom i budowania własnego autorytetu, nie tylko na bazie merytorycznej, ale interpersonalnej.

Czyli pracuję dla niego, bo go lubię?

Trochę inaczej. Pracuję dla niego, bo go przede wszystkim szanuję i czuję się szanowana. A jeśli go szanuję i lubię, to trudno o lepsze fundamenty. Natomiast, jeśli pracuję dla niego, bo go lubię, to widzę w tym zagrożenie. Jeśli lider najpierw chce być lubiany, a potem szanowany to może doprowadzić do sytuacji, w której ogon będzie machał psem. Lider żeby być szanowanym, potrzebuje kierować się pewnym zestawem wartości, które są uniwersalne dla nas jako ludzi. I potrafi te wartości przełożyć na biznes.

Tak jest napisane we wszystkich książkach, które mówią o przywództwie.

Owszem. W rzeczywistości cała trudność polega na tym, by tę wiedzę stosować w praktyce.

Co stoi na przeszkodzie?

Emocje. W dorosłym życiu to one przekładają się na wachlarz miękkich kompetencji, jakimi dysponujemy. Niestety na ogół działamy na emocjonalnym autopilocie, a wtedy nietrudno o blamaż. Dodałbym do tego jeszcze pychę, czyli zestaw myśli, emocji i zachowań, które prowadzą do funkcjonowania w nierealnej rzeczywistości.

Pychę?

Tak. Wyniki przytoczonych przez pana badań „całkiem składnie” to pokazują. A mianowicie, menedżerowie twierdzą, że za mało jest zarządzania forsującego, a za dużo angażującego.

Zarządzanie forsujące ma to do siebie, że zarządzający nie chce pozyskiwać informacji zwrotnej z dołu. Ten styl jest charakterystyczny dla menedżerów, którzy na ogół mają za sobą szybką ścieżkę kariery, co z kolei wzmacnia ich poczucie sprawczości i utwierdza w przekonaniu o nieomylności własnych opinii. Czyli, ja mówię i rzeczy się dzieją. Prawie jak magiczne zaklęcie. To powoduje, że zaczynają się pławić w samozachwycie i odcinać od rzeczywistości .

A jeśli rzeczy przestają się same dziać?

To wymieniam sobie pracownika. Zatrudniam nowego. Nowy się stara ale za moment zaczynają się dziać te same rzeczy. Nazywam to inżynierią zarządczą, czyli roszadą pracowników na stanowiskach, robieniem wokół siebie szumu. To oczywiście prowadzi do rezultatów, ale krótkoterminowych. Ludzie są eksploatowani, a to nie ma nic wspólnego ze świadomym budowaniem zespołów.

Co dzieje się dalej?

Kiedy taki menedżer pnie się z jednego szczebla na drugi, a pewne rzeczy przestają mu wychodzić, dość szybko można zauważyć zachowania, które nazywam wskaźnikowymi, czyli takimi, które komunikują „Huston, mamy problem”.

Jakie?

Pierwszym jest brak umiejętności przyjmowania informacji zwrotnej. Kiedy pojawia się feedback z dołu organizacji, ten którego dotyczy, zaczyna odmawiać racji. W końcu skoro jest na tym stanowisku, to nie może się mylić i wie, co jest przyczyną wszechrzeczy. Zaczyna więc krytykować, bez dawania konstruktywnej informacji zwrotnej. Nie dyskutuje, ale stawia się w pozycji krytyka oceniającego. Spotyka się na przykład z menedżerem i mówi mu – zobacz, nie masz wyniku.

Tak jakby ten menedżer tego nie wiedział. Oczekuję, że go poprawisz, mówi i prosi o przedstawienie planu naprawczego, a potem ten plan znów ocenia. „Zdrowy” lider osobiście angażuje się w ukierunkowywanie pracowników na skuteczne rozwiązania, a swoją postawą i pytaniami potrafi zainspirować do zmiany. Pracujący z takim prezesem menedżerowie mówią najczęściej, że otworzył im oczy na obszar, do którego z różnych powodów nie mieli dotąd dostępu.

Co jeszcze?

Drugie zachowanie wskaźnikowe to obrona, czy też „wina finger”, jak mawiał mój szef ekspat. W Polsce szuka się winy, a nie przyczyny. Jeśli coś nie idzie, pierwszym pytaniem jest kto ponosi za to odpowiedzialność. Na ogół trzeba szybko kogoś znaleźć i go zwolnić. To niebezpieczne, bo prowadzi do powstania tzw. „zjawiska kozła ofiarnego”. Kozioł to osoba, która jest odpowiedzialna za to, co w organizacji „nie idzie”, za wszelkie błędy w projekcie.

Rzecz w tym, że niepowodzenia najczęściej nie są winą konkretnego człowieka, czy zespołu, ale całego systemu. To raczej pokazuje, że osoby kierujące taką organizacją, mają niepełny wgląd w to, co się dzieje, a zamiast tego ufają intuicji i przejawiają niechęć do akceptowania informacji zwrotnej. To jest postawa obronna.

Z czego to wynika?

Najczęściej z lęku o przetrwanie. Nierzadko dostali się na konkretny szczebel zarządzania i teraz strasznie trudno jest im spaść poniżej wizerunku, który sami sobie stworzyli. Więc starają się wyprzeć to, co niewygodne. A jeżeli jest się w lęku, to często efektem jest silna reakcja stresowa.

Co dzieje się, gdy następuje game over?

Najczęściej nie jest to przez nich traktowane jako porażka. Bo na tym szczeblu nie ponosi się porażek, a – jak to się mówi – gromadzi doświadczenia. To oczywiście nieprawda. Bardzo łatwo jest w ten sposób zredukować niewygodne emocje. Skuteczny menadżer to nie ten, który dobrze radzi sobie z ludźmi przez siebie zrekrutowanymi, ale ten który potrafi poradzić sobie w różnorodnych warunkach, z różnorodnymi zespołami. W przeciwnym wypadku możemy mówić o niskiej elastyczności lidera. Dlatego pierwszym krokiem na drodze do zmiany jest akceptacja stanu faktycznego, że mnie po prostu nie wyszło.

Ale to wymaga wysokiej samoświadomości i adekwatnej samooceny. Zamiast samozachwytu oczywiście.

Adekwatna samoocena, to w dużej mierze świadomość nie tylko własnych zasobów, ale i ograniczeń. Bardzo często menedżerowie, którzy szybko pną się po szczeblach kariery, przestają widzieć, że mają jakiekolwiek. Ale nie tylko oni. Tak popularne dzisiaj powiedzenie „sky is the limit” to pewna fantazja na swój temat. Lubię o tym mówić: misje, wizje i halucynacje zarządu.

Niestety często jest tak, że będąc na najwyższym szczeblu zarządzania i patrząc w chmury, wszystko wydaje się osiągalne. Dopiero, jak zjadę na parter i wyjdę na ulicę, okazuje się, że rzeczywistość wcale tak nie wygląda i na czerwonym świetle bezwzględnie trzeba się zatrzymać.

Kiedy słucham tego, o czym Pan mówi, to zastanawiam się, czy na przykład prezes największej w kraju i jednej z największych w Europie spółki odzieżowej, to wyjątek. On nie ma biura. Siedzi w różnych miejscach firmy i pracuje z ludźmi każdego szczebla. W ten sposób pozyskuje bezcenną informację zwrotną.

Mówi pan o trendzie „leadership 3.0.” To sytuacja, w której lider nie stoi na czele organizacji mówiąc „za mną”, ani nie jest z tyłu organizacji, mówiąc „do przodu”. To lider, który jest wewnątrz organizacji, który aktywizuje poszczególnych członków zespołu i mechanizmy współpracy. Jest w środku koła i pomaga ludziom ze sobą współpracować. Wzmacnia empowerment. Przekazuje jak najwięcej odpowiedzialności, a sam nadaje kierunek. Nadawanie kierunku wynika z tego, że jest bardzo blisko kluczowych członków organizacji. W Polsce cały czas jeszcze mamy do czynienia z kulturą hierarchiczną, nie zaś networkingową. Tę można zaobserwować dopiero w nowym typie przedsiębiorstw, np. startupach.

Czego wymaga taki leadership? Rozbudowanych kompetencji miękkich?

Kiedy rozmawiam z kadrą menedżerską na ten temat, grymas który pojawia się na ich twarzy jest niewiarygodny. Gdy słyszą Inteligencja Emocjonalna, myślą, że będziemy rozmawiali o tym, jak być miłym, uprzejmym i empatycznym. Nic bardziej błędnego. To co odróżnia najlepszych od dobrych, to umiejętność zarządzania sobą w emocjach i kierowania innymi, gdy także są w emocjach.

Jeżeli nie potrafię, lub niewłaściwie rozpoznaję swoje stany emocjonalne i skutki tych stanów, na osobach z którymi pracuję, dokonywane wybory są nieadekwatne do sytuacji. Kluczem jest rozpoznanie, jaki bodziec generuje określoną reakcję oraz z jakich mechanizmów obronnych korzystam. Na tej podstawie dopiero można sporządzić mapę osobistego funkcjonowania w emocjach.

Po co, czy nie wystarczy być spokojnym?

Można by zadać pytanie: na jak długo potrafi pan wstrzymywać oddech? No właśnie. Rozumienie tego, co się ze mną dzieje, daje szansę na samokontrolę i opanowanie emocji. Menedżer, którego zespół na przykład nie dowozi wyników może zareagować na stres rozładowując go na ludziach, obrażając się na nich, czy gardząc nimi. Może też konstruktywnie podejść do problemu, przeanalizować go i wdrożyć system naprawczy.

Szkolenia nie wystarczą?

Wiem do czego pan zmierza. Katalizowanie zmian, rozwijanie innych, wywieranie wpływu, wspieranie współpracy, to warsztaty na które management uwielbia jeździć. Jadę na dwa dni i po tych dwóch dniach mam magiczną pałeczkę, którą dotykam problemu i wszystko się zmienia. Niestety nic się nie zmieni. Bo dostaję tylko techniki, a prawdziwy wpływ bierze się z samoświadomości i spójności. To jest systematyczna praca nad kształtowaniem w sobie określonych reakcji i zachowań. Nad umiejętnym rozpoznawaniem siebie. Tu nie ma prostych rozwiązań i drogi na skróty. Sky is the limit, to sztuczka, która ma krótkie nogi.

Andrzej Śmiech Trener i doradca personalny, specjalizujący się w coachingu i programach rozwojowych dla zarządów i wyższej kadry menedżerskiej. Współpracuje z menedżerami wspierając rozwój umiejętności przywódczych oraz skuteczność osobistą w zakresie kształtowania relacji interpersonalnych, bazując m.in. na Modelu Inteligencji Emocjonalnej. Jego doświadczenie zawodowe obejmuje zarządzanie obszarem transformacji struktur organizacyjnych oraz postaw przedsiębiorczych w pionach sprzedaży. Posiada szczególną praktykę we współpracy z klientami z sektora medialnego, finansowego oraz FMCG. Jako pierwszy coach w Polsce jest w trakcie akredytacji Daniel Goleman Emotional Intelligence Coaching Certification.

Oryginalny artykuł ukazała się na stronach: www.money.pl

#wywiad #wywiady #AndrzejŚmiech #lider #kariera #feedback #relacje #stylezarządzania #stylzarządzania #przywództwo

75 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page