top of page

Books - Nie tylko zespół

Dr Meredith Belbin, twórca teorii ról zespołowych i autor o międzynarodowej renomie, w książce "Nie tylko zespół" prezentuje syntetyczny wykład o strategiach i instrumentach pozwalających zwiększyć zaangażowanie pracownika i powiązać jego predyspozycje z rolami powierzanymi mu w organizacji.


Publikacja ta, będąca efektem doświadczeń autora zgromadzonych podczas badań i współpracy z różnymi organizacjami na całym świecie, umożliwia czytelnikom pogłębienie wiedzy na temat mechanizmów funkcjonowania zespołów i grup.

Belbin głosi, że praca powinna być nieustannie modyfikowana przy utrzymywaniu równowagi w funkcjonowaniu pracownika w trzech rolach: zawodowej, zespołowej i roli pracy.

Podkreślając rosnące wymagania wobec nowocześnie pojmowanych stanowisk, wprowadza do komunikowania o pracy kod kolorów, przetestowany w kilku krajach. Komunikowanie na wielu poziomach często porównuje z funkcjonowaniem zbiorowości owadów społecznych. Zauważa także, że techniki informatyczne wzbogacają możliwości pracy sieciowej i sprawiają, że firma może się rozwijać w kierunku form zbliżonych do superorganizmu. Książka pokazuje, jak coraz dojrzalszy zespół może nauczyć się w nowoczesny sposób dystrybuować pracę poprzez harmonijne powiązanie ról zespołowych i ról pracy.


Recenzja ze strony Prof. A. Blikle, www.moznainaczej.com.pl:

"Ta niewielka książeczka (133 strony) jest poświęcona w całości pracy zespołowej i została oparta na pochodzącej od autora teorii ról zespołowych. Belbin stara się pokazać różnice pomiędzy grupą przypadkowo dobranych ludzi a zespołem ludzi o rolach określonych w sposób ułatwiających współpracę. Jest zdecydowanym zwolennikiem zespołu pracującego w strukturze sieci, któremu przeciwstawia zespół zhierarchizowany.

Jako przykład zespołu pracującego w reżymie zbliżonym do idealnego podaje społeczności owadów (mrówki, pszczoły, osy i termity) oparte na zasadzie daleko idącego altruizmu jednostki wobec grupy: … organizm społeczny zachowuje stabilność dzięki zdecentralizowanemu systemowi opierającemu się na współpracy zachowujących wciąż autonomię, ale ukierunkowanych na kooperatywną interakcję części.


Jeden z rozdziałów książki poświęca w całości systemom wynagrodzeń, gdzie pokazuje wiele przykładów porażek — i to zarówno w organizacjach gospodarczych jak i publicznych, np. szpitalach i szkołach — wynikających z zasady powiązania wynagrodzenia z wydajnością pracy pracownika lub budżetu z wydajnością pracy organizacji. O tym zjawisku pisze m.in. tak:

(str. 64) Ogólnie przyjętą metodą stała się zamiana jednostek produkcyjnych lub operacyjnych w centra zysku i nagradzanie kierujących nimi menadżerów w zależności od osiąganych przez dane centrum wyników. Tak zabudowany system motywacji powinien przynosić rezultaty korzystne dla całej organizacji. To jednak tylko pozory. Z długookresowych badań prowadzonych w Stanach Zjednoczonych przez Harvard Business School (patrz The Economist, 7 sierpnia 1999) wyłania się obraz odmienny, ale — nota bene — zgodny z obserwacjami, które udało się poczynić w Wielkiej Brytanii. Tam, gdzie menadżerowie nagradzani byli opcjami terminowymi kupna akcji firm, w których pracowali, dość powszechnie odnotowywano w dłuższym czasie spadek rentowności w porównaniu z firmami niestosującymi takiego systemu wynagradzania."

32 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


bottom of page