Kultura zjada strategię na śniadanie obiad i kolację...
...oznajmił już jakiś czas temu Peter Drucker niewątpliwie wsadzając kij w mrowisko.
A przynajmniej tak twierdził Mark Fields - CEO Forda przypisujący te słowa Druckerowi od 2006 roku. Kij tkwi tam do dziś... i ma się dobrze.
Cytat brzmi w pełni:
"Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie, lunch i kolację, więc nie zostawiaj jej bez opieki."
(Organizational culture eats strategy for breakfast, lunch and dinner so don’t leave it unattended.)
A kultura?
Kultura objada się coraz łapczywiej i z coraz większym apetytem.
"Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie…”? Sformułowanie niezwykle trafne:
Firma która nie widzi korelacji między tymi dwoma wymiarami zarządzania - szczególnie dziś - patrzy bardzo krótkowzrocznie. Współcześnie, kiedy coraz więcej badań wskazuje na bezpośredni związek pomiędzy zdrową, produktywną kulturą a wynikami finansowymi firmy, większość organizacji nadal poświęca krytycznie mało czasu na myślenie, nie mówiąc już o robieniu, nawet niezbędnego minimum, w obszarze jej świadomego kształtowania.
Koncentrujemy czas i środki na myślenie o strategii biznesowej i jej realizacji. I możemy wymyślić fantastyczne rzeczy.
Jednak jeśli nie mamy właściwych ludzi, zanurzonych we właściwym środowisku, pracujących we właściwym kontekście, podskoczymy z naszą strategią tylko tak wysoko, jak pozwoli na to poziom wyznaczany przez naszą kulturę organizacyjną.
Coraz częściej okazuje się, że wszystko w biznesie można skopiować w mgnieniu oka. Praktycznie nie ma tajemnic. Patenty sprytnie omija się lub wygasają. 'Me too' wznosi się na szczyty strategicznej popularności. I okazuje się, że nie-kopiowalność albo fundamentalna trudność w kopiowaniu kultury organizacyjnej, staje się jednym z ostatnich, dostępnych szańców konkurencyjności. A może jest pierwszym modelem biznesowej Arki Noego, która daje szansę na ratunek w nowych okolicznościach, których będziemy coraz intensywniej doświadczać
Bariery
Używając języka strategów - kulturę organizacyjną cechują "wysokie bariery wejścia":
1. Barierą jest czas: Ugruntowanej, stanowiącej przewagę konkurencyjną, będącej fundamentem firmowej tożsamości kultury firmy nie tworzy się z piątku na środę. To zwyczajnie wymaga czasu - solidnego długiego dojrzewania, leżakowania, inkubowania. Eleganckiego starzenia właściwego materiału wsadowego, z którego powstanie coś o atrakcyjności i wartości - wina czy whisky z dębowej beczki, obrazu impresjonisty, muzyki z winylowej płyty. To wymaga czasu na grupowe ćwiczenia. Ćwiczenia pozwalające osiągnąć niezwykłą sprawność melorecytacyjną zespołu raperów, czy zgranie ulicznej grupy hip-hop-owych tancerzy i akrobatów. To wymaga kształtowanej przez niezliczone godziny gry, umiejętności improwizowania jazzowego combo potrafiącego - poruszając się w zadanym temacie - słuchać, odpowiadać, tworzyć unikalne harmonie, reagować natychmiast. Grać czujnie, elegancko - po prostu pięknie.
2. Barierą jest poziom inwestycji - nie tej wyrażanej w pieniądzu. W każdym razie trudno wyrażalnej w pieniądzu. W tworzenie kultury inwestujemy emocje, uczucia, energię, relacje. Najwłaściwiej te z przymiotnikiem 'autentyczne'. Aby je zainwestować trzeba je znaleźć w sobie. Zwykle w pogłębionej introspektywnej podróży, którą - inicjując świadomą pracę nad kulturą organizacji - należy zacząć od siebie. Do której trzeba zaprosić ludzi - własnych, przychodzących, otaczających organizację w rolach dostawców, podwykonawców, odbiorców, konsumentów. Podróż ta to raz przejażdżka kolejką wąskotorową a innym razem fikołki na rollercoasterze. Z czasem podróż solidnym wygodnym wagonem salonką czy szybkim japońskim super-pociągiem Shinkansenem. Tworzenie kultury to wspólna droga. Wspólna podróż. Podróż po światach wewnętrznych, emocjonalnych i nieoczywistych.
3. Barierą jest poziom bezkompromisowości, na którą jesteśmy gotowi, żeby kulturę tworzyć... Bezkompromisowości w nazywaniu i realizowaniu wartości. Bezkompromisowości w poddawaniu się zasadom, które ustaliliśmy - na które wspólnie się zgodziliśmy, umówiliśmy się z innymi. Bezkompromisowości w komunikowaniu kultury i komunikowaniu się w ramach tej kultury. Bezkompromisowości w dążeniu do osobistej i zespołowej integralności. Bezkompromisowości w tworzeniu przestrzeni i atmosfery, w której rozsunięte palce dłoni, z własnej woli zbliżają się do siebie. Metaforycznie - praca i zaangażowanie ludzi składa się w kształt, który pomaga efektywnie odgarniać wodę. Pozwala wspólnie płynąć równym tempem, w jedną stronę. Umożliwia poruszanie się z gracją i siłą olimpijskiego pływaka po torze basenu w otoczeniu podziwiających i dopingujących tłumów na trybunach. Bezkompromisowości w trzymaniu się sensu tego co robimy, świadomości po co to robimy, docenianiu tego jaką to nam nadaje tożsamość i rozumieniu jak to inspiruje i przyciąga do nas innych.
Zarządzanie kulturą organizacyjną?
Coraz częściej mówi się o zarządzaniu kulturą organizacyjną. Łatwo gadać...
"Już zarządzam całą firmą... Zarządzam - sam i delegując - strategią, produkcją, sprzedażą, marketingiem, finansami, logistyką, badaniami i rozwojem, relacjami z rynkiem i stakeholderami, komunikacją, talentami, rekrutacją, HR-em twardym i miękkim a jeszcze mam do tego zarządzać kulturą organizacyjną?!"
Potrzeba zmiany tego spojrzenia: Nie chodzi o "zarządzanie kulturą organizacyjną". Brzmi to jak jakiś kolejny, cholernie mozolny proces wśród stu procesów, które w pokręconej, trójwymiarowej matrycy trzymają nas jak w klatce, przecinając na dziesiątkach płaszczyzn nasze biura, biurka i głowy.
Rozsypany wielowymiarowy puzzle. Metodologie, technologie, narzędzia, wskaźniki, techniki i tricki, strategie, cele, plany. Ledwie ułożymy jego fragment z jednej strony - sypie się z drugiej. A tu jeszcze kolejne klocki do układanki?!
Patrząc na kulturę organizacyjną możemy i powinniśmy myśleć o "zarządzaniu PRZEZ kulturę organizacyjną".
Zarządzanie PRZEZ kulturę organizacyjną!
Zarządzanie PRZEZ kulturę organizacyjną upraszcza, ułatwia, porządkuje.
Podstawowym efektem zarządzania przez kulturę jest to że ogranicza się ilość zarządzania - potrzebę zarządzania w ogóle.
Umieszczenie kultury organizacyjnej w centrum radaru naszego firmowego jumbo-jeta, awionetki czy budowanego domowym sposobem obiektu latającego, pomaga uporządkować wszystkie pozostałe elementy widziane na ekranie. Nadaje całej reszcie kontekst i punkt odniesienia. Klaruje ten nieustannie rozmywający się niejasny obrazek, w który z uporem wpatrujemy się, szukając drogi i wypatrując przeszkód. Daje poczucie kierunku, celu, bezpieczeństwa wszystkim uczestnikom podróży.
Dojrzała, świadomie kształtowana kultura organizacyjna:
-nadaje firmie tożsamość, charakter, wyrazistość - pozwala pokazywać zbiorową, firmową osobowość - mówić jednym wyraźnym głosem, wewnątrz i na zewnątrz organizacji
-przyciąga i zatrzymuje ludzi - pracowników, współpracowników, dostawców, odbiorców, konsumentów, usługobiorców - po prostu ludzi. Zaintrygowanych, poszukujących wartości, potrzebujacych uczestnictwa w czymś większym od nich samych. Pragnących wspólnoty z innymi ludźmi i współdzielenia ważnych, ponadczasowych doznań i emocji. Szukających zaufania. Szukających sensu w swojej pracy.
-stanowi najtrudniejszy do skopiowania kluczowy zasób - element biznesowego DNA organizacji i unikalną wartość samą w sobie;
-daje fundament do dojrzałego kształtowania podstawowych wymiarów operacyjnego działania organizacji - będących wprost wymiarami praktycznego oddziaływania kultury: orientacji na klienta, orientacji na ludzi, standardów działania i odpowiedzialności, otwartości na zmiany i innowacje, orientacji na procesy;
Śpijmy spokojnie [sic!]
Mam dobrą informację. Możemy spać spokojnie. W większości przypadków nie grozi nam, żeby ta straszna, żarłoczna kultura zjadła naszą starannie wypielęgnowaną strategię i nasze wykoncypowane pomysły, na zarządzanie wszystkim, czym się tylko da zarządzać.
Kultura stołuje się tylko u najlepszych, najbardziej świadomych i przemyślnych.
Pozwalanie jej na zjadanie strategii, przynosi ponadstandardowe, wymierne rezultaty a efektem ubocznym tej diety, jest zapisanie się do annałów biznesu jako niezwykła organizacja, unikalne środowisko pracy, szczególni liderzy i przywódcy.
Żeby kultura siadła do stołu, trzeba się mocno, mądrze i szczerze postarać, wręcz namęczyć.
A kto chciałby się jeszcze dodatkowo męczyć, skoro już jest tak dramatycznie umęczony zarządzaniem strategicznym i jego niezliczonymi operacyjnymi kuzynami...
Oczywiście ostatni fragment jest nieco sarkastyczny. Mowa w nim o tej przemyślanej, świadomie kształtowanej kulturze - kulturze przez duże K. Każda organizacja ma jakąś kulturę - nawet jeśli ani przez chwilę o niej nie myślała, czy nad nią nie pracowała.... Jeśli nie tworzymy systemowo, planowo kultury stworzy się sama i określi jacy jesteśmy i jak pracujem.
Autor: Jarek Guc
Autor od ponad 15 lat wdraża: humanistyczne kultury organizacyjne, zarządzanie przez wartości, partycypacyjne, umocowujące ludzi sposoby pracy. Jest współtwórcą turkusowych organizacji i praktykiem holakracji. Doradza, wraz z grupą ekspertów, właścicielom firm i menedżerom w obszarach kształtowania kultury organizacji sensu, wartości, strategii, metod pracy zespołowej i efektywności osobistej. Służy jako mentor młodym przedsiębiorcom i liderom. Jest z wykształcenia socjologiem i prawnikiem. Można się z nim skontaktować pod mailem kontakt@jarekguc.pl i znaleźć go w sieci (FB/IG/in) przez # lub @ jarekguc
Commentaires