Był jednym z najlepiej zarabiających prezesów na świecie. Skoncentrowany na liczbach, faktach, miernikach, zapominał o ludziach i słynął z autokratycznego stylu zarządzania.
Robert Nardelli, dziś 74-letni, karierę zaczynał w General Electric w 1971 r. jako inżynier w dziale produkcji. Miał wykształcenie techniczne, które zdobył w Western Illinois University w Macomb, ale przygotował się także do kariery menedżerskiej - ukończył i MBA w University of Louisville. Od 1988 do 1991 r. zarządzał oddziałem wytwarzania sprzętu budowlanego w dziale GE - JI Case, które stało się później częścią Tenneco. W 1995 r. awansował na stanowisko prezesa GE Power Systems, otrzymał także tytuł wiceprezesa GE.
Walka o sukcesję GE
Robert Nardelli uwielbia liczby, nie przepada jednak za ludźmi, co daje im odczuć - słynie z arogancji i bezwzględności. Często nazywano go w GE Little Jack, ze względu na osobę jego mentora - Jacka Welcha. Nardelli liczył na to, że zajmie stanowisko prezesa w GE, gdy Jack Welch odejdzie na emeryturę. Konkurował przez kilka lat z Jamesem McNerneyem i Jeffem Immeltem. Po wielu etapach tego specyficznego konkursu, Jack Welch wybrał na swojego następcę Jeffa Immelta, twierdząc, że ma wewnętrzne przekonanie, iż jest to właściwa osoba. Podkreślał jednak, że Nardelli zawsze będzie bardzo agresywny w określaniu, co można zrobić i w jaki sposób można zrobić to lepiej. To właśnie dzięki temu rysowi charakteru udało mu się zajść tak wysoko w GE. Nardelli bardzo długo miał pretensję do Welcha i próbował udowodnić, że Neutronowy Jack się pomylił i to on powinien był zostać szefem GE. Plan Welcha od początku zakładał, że osoby, które odpadną w walce o sukcesję, odejdą z firmy. Nardelli czekał na nową propozycję pracy przez kwadrans. W radzie nadzorczej GE zasiadał wtedy Ken Langone, który zaproponował Nardelliemu stanowisko prezesa Home Depot. Nardelli uważany był wówczas za jednego z najbardziej utalentowanych menedżerów w USA i druga co do wielkości amerykańska sieć sprzedaży detalicznej nie posiadała się ze szczęścia, gdy udało się go pozyskać.
Porządki w Home Depot
Nardelli nie miał wcześniej doświadczenia w branży handlu detalicznego. W GE stosowano strategię Six Sigma i Nardelli zaimplementował ją także w swojej nowej firmie. Home Depot słynął dotąd ze swoich zdecentralizowanych struktur zarządzania, z panującego ducha swobody, przedsiębiorczości i zachęcania pracowników do kreatywnego myślenia. Szefowie poszczególnych oddziałów byli autonomiczni. Nardelli zaczął to zmieniać i nie zyskało mu to sympatii współpracowników. Przychody wzrosły z 45,7 mld USD w 2000 r. do 81,5 mld USD w 2005 r., a zyski odpowiednio z 2,6 mld USD do 5,8 mld USD. Był to wzrost wolniejszy niż w epoce przed Nardellim - w latach 1979 - 2001 firma co cztery lata podwajała swoje rozmiary. Obserwatorzy spoza Home Depot twierdzą, że Nardelli osiągnął wyznaczone cele i jego wpływ na wyniki firmy był pozytywny, jednak styl zarządzania był nie do zaakceptowania na dłuższą metę. Niektórzy analitycy określali go nawet jako "nawiedzonego prezesa" i byli zaniepokojeni jego obecnością w spółce. Miał także zwyczaj rozniecania konfliktów wśród pracowników firmy.
Zainwestował niemal miliard USD w nowe technologie, m.in. usprawniające zarządzanie magazynami i dostawami, które tworzyły niezliczoną ilość danych. Chciał mierzyć niemal wszystko w firmie i skrupulatnie rozliczać menedżerów liniowych z ich wyników. Dla pracowników przyzwyczajonych do luźnego stylu zarządzania praktykowanego przez założycieli firmy - Bernarda Marcusa i Arthura Blanka - był to szok. Nardelli uważał, że wszyscy w firmie powinni być tacy jak on, co oczywiście było poglądem nierealistycznym. Zawsze usiłował pokazać, że jest najlepszy, sprawdzać się na kolejnych polach, co prowadziło w końcu nawet do autodestrukcji.
Obrażeni akcjonariusze
Słynne i anegdotyczne byo jego zachowanie podczas dorocznego spotkania z udziałowcami spółki, w maju 2006 r. Nardelli był jedynym członkiem zarządu, który pojawił się na zgromadzeniu (choć do tej pory zarząd zawsze stawiał się w komplecie), ograniczył komentarze udziałowców łącznie do 30 minut i zignorował trudne pytania. Wywołało to oczywiście ostrą reakcję największych i najaktywniejszych akcjonariuszy. Ralph Whitworth's Relational Investors, posiadacz 0,6% udziałów w Home Depot, zażądał zwołania kolejnego spotkania i ustanowienia na nim dwóch nowych członków zarządu. Przez wiele miesięcy Nardelli usiłował przeprosić za swoje wyjątkowo aroganckie zachowanie, ale bez skutku - jego przeprosiny nie były zresztą zbyt szczere. "Wypróbowywaliśmy nowy format, ale okazał się nieskuteczny" - tłumaczył brak obecności zarządu podczas zgromadzenia wspólników.
Nieprzyjazne fakty
Mimo słabszych od oczekiwanych wyników, sam Nardelli w ciągu pierwszych pięciu lat zarobił 124 mln USD (nie wliczając opcji na akcje). Ocenia się, że łączne zarobki przez 6 lat wyniosły 360 mln USD. Od tego momentu nazwisko Nardelli pojawiało się niemal zawsze podczas dyskusji na temat zbyt wysokich wynagrodzeń amerykańskich prezesów.
Najlepiej opłacani amerykańscy prezesi w 2006 r. wg miesięcznika Forbes Rok 2006 był dla Home Depot wyjątkowo trudny. Jeszcze w marcu cena akcji wynosiła 43,96 USD, a w lipcu już tylko 32,85 USD. Pojawiły się pogłoski o możliwym przejęciu firmy przez fundusz private equity.
Na koniec roku 2006 zyski netto spadły o ponad 3% w porównaniu z rokiem 2005. Jednak Nardelli nie tracił nadziei i przekonywał udziałowców, że nie jest to aż tak zła sytuacja i można ją postrzegać z różnych punktów widzenia: "Niepewność sytuacji gospodarczej wywiera ogromny nacisk na wydatki konsumentów, jednak jesteśmy przekonani o naszej możliwości kontrolowania wydatków operacyjnych, wprowadzeniu dużych innowacyjnych programów sprzedaży i obsługi klienta i otwarcia 200 nowych sklepów w najbliższym roku".
Rozmowy z radą nadzorczą toczyły się przez wiele miesięcy. W ich rezultacie Nardelli przestał pełnić funkcję prezesa Home Depot 2 stycznia 2007 r., w oświadczeniu rada nadzorcza napisała, że decyzja została podjęta "za obopólną zgodą".
Zmiana warty
Jego następcą został Frank Blake. Gdy na początku stycznia 2007 r. została ogłoszona decyzja o mianowaniu go na stanowisku CEO, inwestorzy przecierali ze zdumienia oczy. Jest to prawnik bez doświadczenia w zarządzaniu firmą. Jednak miał na trwałe zastąpić Nardelliego. W ich biografiach jest zresztą kilka podobieństw - obaj pracowali w GE, obaj zdobyli tam doświadczenie w budowaniu strategii firmy, ale obydwu brakowało obycia z branżą handlu detalicznego.
Mimo tych wątpliwości akcje drugiej co do wielkości w USA sieci sprzedaży wzrosły, choć była to raczej reakcja związana z ulgą z powodu odejścia Nardelliego niż pochwała wyboru nowego CEO. Jednak Blake znacząco różnił się od Nardelliego pod jednym względem - charakteru. Nardelli słynie z szorstkości obejścia, często bywa nieprzyjemny, nie potrafi słuchać innych, Blake jest łagodniejszy, potrafi współpracować z ludźmi.
Nardelli zostawił w złym stanie zwłaszcza dział sprzedaży, który był zarządzany w "kulturze strachu". Za jego rządów pracownicy sklepów, którzy nie osiągali wyznaczonych celów sprzedażowych, byli zwalniani.
Niskie morale pracowników nie było jedynym problemem. W tle zaistniał kryzys na rynku nieruchomości i początki spowolnienia gospodarczego w USA. Do tego doszło nasycenie na rynku sprzedaży detalicznej i coraz niższe udziały w tym rynku Home Depot.
Zła reputacja
Nagonka na Nardelliego związana była niewątpliwie z ogólnie złą sytuacją gospodarczą. Gdyby spółka miała lepsze wyniki, prawdopodobnie nikt nie przyglądałby się tak uważnie wysokości jego uposażenia. A same wyniki także nie były katastrofalne - kurs akcji wynosił dokładnie tyle samo, ile w roku 2000, gdy Nardelli rozpoczynał swoją przygodę z Home Depot. Inne wskaźniki poprawiły się za jego panowania - zwrot na kapitale wzrósł do niemal 20%, wzrosła także sprzedaż.
Jednak to nie liczby zgubiły Nardelliego, a jego styl zarządzania. Jego arogancja zniechęciła trzy najważniejsze w życiu firmy grupy: pracowników, klientów i akcjonariuszy.
Zastąpił pracowników etatowych ze sklepów pracownikami tymczasowymi, w ramach programu cięcia kosztów. Gdy odszedł z firmy, pracownicy nie ukrywali swojej radości. Na wysokich stanowiskach w Home Depot znalazło się za jego panowania tylu menedżerów z GE, że niektórzy zaczęli złośliwie nazywać firmę "Home Gepot". Aż 98% kadry menedżerskiej po 2001 r. zmieniło stanowiska, a 56% posad zajęły osoby spoza firmy.
Zniechęcił także klientów sieci, obsesyjnie zmniejszając liczbę sprzedawców. Było to wbrew dotychczasowym zasadom Home Depot, które nakazywały wręcz rozpieszczać klientów. Teraz wchodzili do sklepów, w których nikt nie miał czasu im doradzić czy podać towar z półki. Uniwersytet z Michigan co roku przygotowuje indeks satysfakcji klientów - w 2005 r. Home Depot znalazł się na ostatnim miejscu listy wielkich sieci handlowych. Nardelli postanowił wtedy dodać 5,5 mln osobogodzin do sklepów i wydać 350 mln USD na odnowienie części placówek.
Jego przeciwnicy twierdzili, że być może jest dobrym menedżerem, ale nie pasuje do branży handlu detalicznego, w której trzeba odznaczać się specyficzną wrażliwością - lepiej sprawdziłby się w branży przemysłowej. "Ten człowiek jest maniakiem celów, celowości, osiągnięć w granicach wartości wyznaczonych przez firmę" - powiedział o nim Kenneth Langone, współzałożyciel Home Depot i jeden z głównych zwolenników Nardelliego (cytat za MSNBC.com).
Na otarcie łez przy opuszczaniu Home Depot dostał gigantyczną odprawę w wysokości przekraczającej 210 mln USD - takie warunki zagwarantował sobie, podpisując umowę w 2000 r. Nie musiał też długo czekać na nową propozycję pracy.
Chrysler 2007-2009
Latem 2007 r. Chrysler miał zostać sprzedany spółce Cerberus Capital Management. Do końca trzymano w tajemnicy fakt, że Robert Nardelli w ramach tej umowy zostanie prezesem mającego kłopoty producenta samochodów. Gdy niespodziewanie ujawniono tę informację, rozpętała się burza. Jego zastępcą został poprzedni prezes Chryslera, Tom LaSorda, zaś COO, Eric Ridenour na własne życzenie opuścił spółkę.
Nardelli w Chryslerze miał otrzymywać podstawowe wynagrodzenie w wysokości symbolicznego dolara rocznie, a reszta jego płacy miała zależeć w całości od wyników. W Chryslerze Nardelli przygotował ramę czasową, w której firma ma zacząć przynosić zyski. Postawił na innowacje, udoskonalanie produktów, stworzył specjalny zespół inżynierów. Mają się skoncentrować przede wszystkim na poprawie jakości wnętrz aut Chryslera. W tym roku pensja Nardelliego może nie okazać się imponująca, już w kwietniu zapowiedział, że firma nie osiągnie zysku. Jednak na razie wszystko przebiega zgodnie z jego planem i w I kw. oczekiwania inwestorów (z którymi najwyraźniej ma relacje lepsze, niż miał z akcjonariuszami spółek publicznych) zostały spełnione.
Czy tak się stało sprawdź w biografii Roberta Nardelliego.
Jak myślisz, czy dzisiaj tego typu Menedżerowie i Menedżerki mogłyby być wybrane na "sterników" największych, światowych liderów?
Artykuł pochodzi ze strony ceo.cxo.pl
Autor: Wanda Żółcińska
Data publikacji: 25.05.2010 r. (wydanie CEO lipiec - siepień 2008)
i stanowi głos w dyskusji na temat cech idealnego Menedżera lub Menedżerki.
Kommentare