top of page

Fałszywa obietnica jednego wskaźnika, czyli pułapka pogoni za zyskiem

Zaktualizowano: 30 gru 2020

Menedżerowie i zarządy często odczuwają presję ze strony inwestorów, menedżerów funduszy i analityków, by skoncentrować uwagę na jednym wskaźniku sukcesu, takim jak wartość dla akcjonariuszy lub zysk.

W takiej sytuacji robią wszystko, by ów wskaźnik zmaksymalizować. W rezultacie omijają inne istotne wskaźniki – jak na przykład zadowolenie klienta, motywacja pracowników i wsparcie ze strony dostawców – a tego rodzaju wąskie postrzeganie organizacji może przynieść duże szkody.


Zarządzanie holistyczne

Przypomnijmy przypadek „Chainsaw Ala” Dunlapa, osławionego twórcy podejścia opartego na zysku za wszelką cenę do procesów naprawczych w przedsiębiorstwach. Dunlap zostawił za sobą szereg upadłych firm, w tym mający status ikony Sunbeam. To ekstremalny przypadek, który jednak pokazuje, co się dzieje, gdy tracimy z oczu złożoność organizacyjną.

Firmami należy zarządzać w znacznie bardziej holistyczny sposób. Są to organizacje złożone, dlatego wymagają systemów pomiaru, za pomocą których kierownictwo obserwuje postępy w realizacji najważniejszych celów. Tak nakazuje zdrowy rozsądek, ale warto o tym przypominać, zważywszy na fakt, jak wiele firm nie działa w ten sposób.

Wiem, jak trudno jest przyjąć podejście holistyczne, szczególnie wtedy, gdy organizacja znajduje się w kryzysie. Byłem kiedyś prezesem kierującym procesem działań naprawczych w pewnej firmie. Po przejęciu steru przynoszącego straty producenta więźb dachowych i szkieletów do budowy domów musiałem się skupić na zysku, by przywrócić firmie rentowność. Musieliśmy postępować nieco krótkowzrocznie, aby przetrwać. Zlikwidowaliśmy nierentowne, ale wciąż obiecujące, linie produktowe, zapasy drewna zredukowaliśmy do niezbędnego minimum, zmniejszyliśmy liczbę pracowników i zatrzymaliśmy długofalowe działania rozwojowe. Uratowaliśmy firmę przed likwidacją. Odcięliśmy jednak mięśnie firmy, zostawiając jedynie szkielet. W długim okresie nie da się w ten sposób prowadzić działalności biznesowej.

Organizacje jak ludzie

Z całą pewnością niektórzy oświeceni prezesi i zarządy to rozumieją. Na przykład gdy Paul Polman został prezesem Unilevera, przestał podawać analitykom prognozy zysków, eliminując je wraz z raportami kwartalnymi. Powiedział, że kończy ze szczególnym traktowaniem funduszy hedgingowych. Zamiast tego w przyjętych wskaźnikach skoncentrował się na długofalowych potrzebach wszystkich interesariuszy, czego dowodzą raporty roczne Unilevera. Początkowo, rynek odnosił się nieprzychylnie do tych zmian, co doprowadziło do spadku kursu akcji. Kurs ten jednak odzyskał wcześniejszy poziom kilka miesięcy później po tym, jak analitycy zaakceptowali przyjęte przez Polmana szersze spojrzenie na tę kwestię.

Firmy przypominają ludzi. I tak powinny być zarządzane

Pomyślcie o tym w ten sposób: organizacje bardzo przypominają ludzi. Chcąc wieść satysfakcjonujące życie, nikt nie koncentruje się wyłącznie na posiadanym bogactwie, nie odmawia sobie każdej najdrobniejszej radości po to, by na łożu śmierci cieszyć się pokaźnym saldem na koncie w banku. Prawdopodobnie też mało kto skoncentrowałby się wyłącznie na zdrowiu, owijając się ciepłym kocykiem i nie podejmując żadnego ryzyka. Maksymalizacja w jednym obszarze oznacza rezygnację ze zbyt wielu rzeczy w innych dziedzinach życia. Większość z nas odkryła, że lepiej jest pracować nad kombinacją różnych aspektów życia – dbać o swój najlepszy interes całościowo – podejmując wiele rozmaitych decyzji, od tych dotyczących jedzenia po rodzaj budowanych relacji.

Na podobnej zasadzie przywódcy biznesowi i zespoły do spraw ładu korporacyjnego muszą zajmować się całą firmą. Co więcej, do tego obliguje ich prawo spółek. Ich zadanie polega na zwiększaniu prawdopodobieństwa długofalowego przetrwania i rozwoju kierowanych przez nich organizacji. By zmierzyć osiągnięty sukces, potrzeba mieszanej karty wyników (composite scorecard) zawierającej zarówno obiektywne, jak i subiektywne cele dla najważniejszych interesariuszy. Na przykład kierownictwo może postanowić, by mierzyć produktywność, innowacyjność i zadowolenie pracowników oraz przychody i zadowolenie klientów. I tak dalej – od interesariusza do interesariusza.

Nadal jednak pozostaje jedna kwestia: nawet jeśli dany wskaźnik zostanie zaklasyfikowany jako obiektywny, wciąż w ostateczności ktoś musi zastosować test sprawdzający, czy jest on „wystarczająco dobry”; ten test będzie miał charakter subiektywny. Wymaga to ciągłego osądu i dostosowań – co jest znacznie bardziej skomplikowane niż stosowanie jednego wskaźnika – ale za to właśnie płacą menedżerom i zarządom.


Źródło: www.hbrp.pl

Autor: Graham Kenny

27 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page