top of page

5 lekcji z transformacji agile w dużej organizacji

Zaktualizowano: 20 kwi 2022


Jestem w epicentrum transformacji agile. W prawdziwym epicentrum. Prawdziwej transformacji agile. Wiele rzeczy mnie zadziwia i fascynuje, nie spotkałam się z nimi nigdy wcześniej i być może nigdy już ich nie doświadczę. Obserwuję i notuję. I wyszło mi z tego 5 porządnych lekcji, którymi dzisiaj chcę się z Wami podzielić. Nie będzie łatwo, bo niektóre z nich są kontrowersyjne. A to mnie trochę stresuje i przez to tym razem będzie całkiem na poważnie. Nawet Herkules Poirot nie pomoże (o rety!). Nie bardzo też wiem, od czego zacząć...


Na szczęście, gdy nie wiadomo, od czego zacząć, to wiadomo, że najlepiej zacząć...

od początku.




Lekcja #1: Daj innym zrobić tę transformację

Historia pewnego menadżera


Wyobraź sobie, że jesteś menadżerem w dużej firmie. Dobrze Ci w tej roli. Chcesz rozwijać się jako menadżer i w takiej roli widzisz się w przyszłości. Jednocześnie czytasz o agile i czujesz, że to dobra rzecz. Widzisz, że ludzie w zespołach też ciągną w tę stronę i zaczynają powoli sami się organizować. Na razie wieszają tablicę na ścianie, nieśmiało robią poranne daily, potem zapraszają Cię na review. Niby zmiana, ale jednak wszystko wygląda jak dotąd. Któregoś dnia przychodzi do Ciebie Twój szef i mówi - na konferencji coś mówili o agile'u. To podobno się opłaca. I jest nowoczesne. I podobno ludziom jest lepiej. Zrób tak, żebyśmy też mieli agile. Zaczynasz rozumieć, że "zrobić agile", tak na serio, oznacza zmianę organizacji pracy. Trzeba zorganizować się wokół produktów, a nie wokół zadań. Już samo to oznacza, że nie obędzie się bez zmiany struktury organizacyjnej. W agile nie ma menadżerów, więc już wiesz, jaki los Cię czeka. I już wiesz, że Twój szef właśnie wydał Ci polecenie wycięcia gałęzi, na której siedzisz.



Ilu znacie ludzi, którzy w takiej sytuacji ochoczo chwycą za piłę i zaczną ciąć? Znam kilku, którzy tną nieśmiało, a jednocześnie myślą o tym, na którą gałąź szybko się przesiąść. Oczywiście można by zbulwersować się porządnie: no jak to! To przecież menadżer! A od niego oczekuje się, że będzie działać dla dobra firmy, ku jej chwale i efektywności! Coś w tym jest. Ale moim zdaniem niewielu menadżerów jest poddawanych takiej próbie, więc trudno stwierdzić, ilu rzeczywiście zdałoby ten egzamin.

Jeśli ktoś z Was pomyślał sobie teraz: "no tak, tacy właśnie są ci straszni menadżerowie!", to mam dla Was kolejną fascynującą obserwację. Widziałam duży zespół, który miał już swoich product ownerów i chapter leaderów. Ten zespół na pewnym etapie swojej działalności uznał, że... chce się zmienić. I wiecie co? Product ownerzy i chapter leaderzy zachowywali się tak samo, jak menadżerowie z mojej historii sprzed lat... I żeby była jasność - część z nich po prostu martwiła się o swoje role. Kto im zabroni? Jeśli ktoś jest menadżerem, chapter leaderem, product ownerem, to raczej nie z przypadku. Pewnie dobrze im było i chcieli nadal być liderami. Wielu z nich także, tak samo jak rolę, lubiło swoje zadania i swoje produkty. Mieli z nimi emocjonalny związek. To chyba dobrze? Jeśli chcesz działać zwinnie - tak. Jeśli chcesz coś zmienić - to może bardzo negatywnie wpłynąć na elastyczność i otwartość zespołu na zmiany.

Może więc czas powiedzieć sobie jasno i wyraźnie - jeśli chcesz "mieć agile", ale tak naprawdę naprawdę, to:

  • Słuchaj ludzi i pomagaj im w samoorganizacji.

  • Ale twarde cięcia rób samodzielnie (lub skorzystaj z pomocy kogoś z zewnątrz). Nie wymagaj od nikogo cięcia gałęzi, na której siedzi, bo to może przerosnąć wielu.


Lekcja #2: Nie bądź jak król

Na początku transformacji wiele razy spotykałam się z przekonaniem, że teraz będzie lepiej i inaczej. Wreszcie "lud" będzie miał władzę, a ci źli menadżerowie, co tylko każą coś robić i wskazują palcem, zobaczą, jaki świat może być piękny. Już samo to zadziwiało mnie niezmiernie, bo nigdy "ludowi" prawa głosu nie odmawiałam (nawet nie przyszło mi do głowy, że jest ktoś taki jak "lud"). Nigdy też nie wskazywałam nic palcem, nie mam tego w zwyczaju. Z moich obserwacji wynikało, że większość moich koleżanek i kolegów, podchodziła do swojej roli podobnie. Owszem, nikt nie jest idealny, ale otwartość na informację zwrotną, krytykę i zażalenia była na wysokim poziomie. W końcu firma, w której pracowałam, sporo energii włożyła w to, aby tak właśnie było. Aby menadżerowie byli liderami. I aby wszyscy, bez wyjątku, byli ważni i równi. I wiecie co? Pierwsze miesiące po rozpoczęciu transformacji były najtrudniejszymi miesiącami w mojej pracy zawodowej.




Czułam się osamotniona. Wszyscy na wszystko mówili "nie" - bo backlog, bo priorytety, bo wizja produktu. A do tego, podobnie jak wszystkie moje koleżanki i koledzy menadżerowie i dyrektorzy (byli), byłam naznaczona - trzeba było na mnie uważać, bo a nuż mi się ten paluch wskazujący znowu uruchomi! Wierzcie mi, zastanawiałam się, czy go sobie nie odciąć. I tak nie był mi do niczego potrzebny, a wzbudzał tyle emocji!


Teraz, po czasie, wiem, że to był trudny czas dla wszystkich. Nawet dla tych, którzy ciągle i tylko mówili "nie". Dla wielu z nas nie było to przyjemnie. Taki chyba urok transformacji. Cieszę się, że razem to przeszliśmy i jesteśmy silni, jak nigdy wcześniej. I znowu razem pracuje się cudownie.


Jaka płynie z tego lekcja?


  • Gdy zaczynasz transformację, spraw, aby wszyscy pamiętali o rewolucji francuskiej i "Folwarku zwierzęcym". Niech to będzie Wasza przestroga.

  • Nie pozwól nikomu, aby stał się gorszy od króla (gospodarza). Naprawdę wystarczy kilka chwil, aby w "królowaniu" osiągnąć mistrzostwo.

  • Zadbaj o klimat w zespole - to ważne, aby wszyscy wspierali się jak dotąd. Nawet w czasie trudnych początków.


Lekcja #3: Będziesz potrzebować liderów jak nigdy dotąd

No dobrze. Wiemy już, że transformacja agile niesie na sztandarach "władzę dla ludu". Co to oznacza w praktyce? Nie, wcale nie to, że w agile nie ma liderów. Wręcz przeciwnie - w agile każdy jest liderem. Każdy odważnie i samodzielnie podejmuje decyzje i bierze na siebie odpowiedzialność za porażki. Uważnie obserwuje, uczy się na błędach, i to najchętniej cudzych. W tradycyjnym hierarchicznym modelu zarządzania mało kto musi tak robić. A już prawie nie musi tego robić ten, kto ma nad sobą szefa. Taki szef może i wskazuje palcem, ale gdy są wątpliwości, to decyduje, a gdy coś idzie nie tak - podkłada własną głowę. To wygodne, prawda?



Powtórzę jeszcze raz - w agile każdy jest liderem. Nie ma zmiłuj. A ilu ludzi ma w sobie odwagę podejmowania decyzji? Ponoszenia ryzyka? Decydowania, gdy jest wiele niewiadomych, a konsekwencje ogromne? Niewielu. I prawdziwy agile to obnaża - uwierzcie mi, naprawdę niewielu.


O czym więc musisz pamiętać?

  • Nie zrobisz transformacji agile bez liderów.

  • Spraw, aby każdy z Twoich ludzi był liderem - brał na siebie odpowiedzialność i przyjmował konsekwencje swoich decyzji.

  • Korzystaj z potencjału, który masz - menadżerów, kierowników i dyrektorów - oni na przywództwie zjedli zęby. Nie pozwól ich stłamsić i nie pozwól im wycofywać się. To właśnie doświadczonych liderów potrzebujesz teraz najbardziej.


Lekcja #4: Agile coach to także coach

Za co odpowiada agile coach? Przyjmijmy, że za to, aby zespół pracował zwinnie i przestrzegał zwinnych zasad. Można do tego podejść "technicznie" i zająć się tym, aby zespół spotykał się na wydarzeniach, aby te wydarzenia miały określony przebieg i pozwalały osiągać stawiane przed nimi cele, aby zespół prowadził backlog i umiał obsługiwać JIRA czy inne narzędzie tego typu.


Tylko to często nie wystarczy. Łatwo wyobrazić sobie zespół, który od technicznej strony opanował wszystko na medal, a mimo to działa nieefektywnie i nie dostarcza żadnej wartości. Trzeba więc czegoś więcej. I tu zaczyna się prawdziwe wyzwanie.



Każdy w zespole jest inny. Ma inny styl pracy, sposób działania, osobowość. Ktoś ciągle milczy, ktoś inny zagaduje go na śmierć. Ktoś zawsze przytakuje, ktoś inny kwestionuje wszystko i do wszystkiego trzeba go przekonywać. Ktoś pracuje za trzech, a ktoś inny ma ciągle przerwę na kawę. Jeśli dodać do tego to, że wiele osób nie potrafi powiedzieć prosto z mostu, gdy coś nie gra, to praca agile coacha zaczyna przypominać misję ma Marsa, bez prądu, jedzenia i łączności z bazą. No cóż, nie zazdroszczę agile coachom ich roboty.


Rozłóżmy więc "agile coacha" na czynniki pierwsze. To mistrz od agile, ale także coach. A kim jest coach? Dobry coach to świetny obserwator, specjalista od zadawania trudnych pytań. Idąc dalej - agile coach to ktoś, kto sprawia, że ludzie w magiczny sposób sami dochodzą do sedna i sami ulepszają współpracę w zespole, a dzięki temu osiągają cele i tworzą produkty, które mają wartość.


To ważna rola. Może nawet najważniejsza dla sukcesu transformacji agile.


I co z tego?


  • W roli agile coacha potrzebujesz ekspertów od agile, to prawda. Ale to nie wystarczy.

  • Szukaj takich agile coachów, którzy są liderami i mają doświadczenie w pracy z zespołami. Takich, którzy świetnie sobie radzą z najtrudniejszymi sytuacjami, np. konfliktem czy różnicami osobowości, przekonań i wartości. To umiejętności z najwyższej liderskiej półki.


Lekcja #5: Zespół to nie silos

Mówi się, że w agile zespół to samowystarczalne przedsiębiorstwo. Mała fabryczka, która ma wszystkie moce i narzędzia potrzebne do ulepszania produktu. Skojarzenia bardziej nowoczesne prowadzą do porównań ze start-upami. Zespół to start-up, w którym są eksperci, ale każdy też zrobi wszystko, gdy trzeba, bo odpowiada za produkt i chce, żeby ten produkt był najlepszy.


W dużej organizacji zespół to część dużej całości. Zespoły składają się na większe jednostki (u nas tzw. tribe), one z kolei na piony, a suma pionów stanowi całą firmę. Firma ma wizję rozwoju, określone kierunki strategiczne i cele na tu i teraz oraz na dłuższy czas.



Wyobraźmy sobie, że firma produkuje samochody. Każdy zespół odpowiada za jakąś część samochodu - jeden produkuje koła, inny podwozia czy fotele. Startujemy z produkcją. Każdy zespół wie, co ma robić i każdy rozwija swój produkt w umówionych ramach. To działa, dopóki nie zmienia się otoczenie rynkowe, dopóki klienci ciągle pragną tylko tego jednego modelu samochodu, dopóki konkurencja nie zmienia nic w swoim działaniu. Ale wszystko się zmienia, w biznesie nic nie trwa wiecznie. Jeden zespół zauważa tę zmianę i zaczyna produkować inne koła. Reszta działa po staremu. W efekcie powstaje więc ten sam stary i kochany (już tylko przez pracowników) samochód, ale bez kół. Kół nie da się nijak dopasować do reszty. Albo inna sytuacja: w zespole od kół są jakieś utrudnienia i nie jest już tak wydajny jak kiedyś. Pozostałe zespoły, silosy, nadal działają w swoim tempie i produkują swoich części tyle, co zawsze. Nie oddadzą nikogo do produkcji kół, bo przecież odpowiadają za rozwój swojego produktu. W efekcie powstaje cała masa samochodów, ale nie da się nimi jeździć, bo zespół od kół będzie nadrabiał braki przez kilka miesięcy.


Jaka płynie z tego lekcja?


  • Nie zgadzaj się na to, aby jakikolwiek zespół stał się silosem. Nie buduj w zespołach przekonania, że są samowystarczalnym przedsiębiorstwem. Nie są.

  • Zespoły powinny być skupione na rozwoju swojego produktu, ale muszą cały czas patrzeć dookoła siebie, na inne zespoły (o rynku i klientach nie wspomnę, ale tym razem nie o tym). Jeśli inny zespół niedomaga - niech pomogą mu w produkcji. Jeśli zmienił się produkt firmy - niech zaczną produkować inne części.


 


Tym razem nie będzie podsumowań. Zostawiam Was z tym sam na sam. Co wyciągnięcie dla siebie, to Wasze.



Autorka: Kamila Dec


Jako analityk biznesowy, kierownik projektów i IT business partner wspiera firmy w dostarczaniu wartościowego oprogramowania. Jako pasjonatka komunikacji pomaga użytkownikom w pełni z tej wartości korzystać.


Łączy doświadczenia zawodowe w dwóch pozornie odległych obszarach: IT oraz komunikacji. W tym pierwszym obszarze w kilku firmach realizowała projekty w roli analityka biznesowego i kierownika projektów. Odpowiadała także za PMO programu strategicznego i kierowała działem testowania oprogramowania. Prowadziła również szkolenia przygotowujące uczestników do uzyskania certyfikatów ISTQB na poziomie podstawowym oraz zaawansowanym.


Doświadczenie komunikacyjne zdobywała natomiast w banku jako menadżer zespołu odpowiedzialnego za edukację pracowników i klientów z zakresu bankowości internetowej i mobilnej. Była UX writerką, trenerką i konsultantką prostego języka. Odpowiadała także za serwis bzwbk.pl (obecnie santander.pl) i cyfrowe kanały kontaktu z klientami.


72 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page