Drodzy Przyjaciele ,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z doświadczonym Menedżerem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu będzie Bartosz Dąbrowski, Lider obszaru bankowosci i ubezpieczeń, doświadczony dyrektor, wizjoner i przywódca, który refleksyjnie prowokuje do zmian i stawiania sobie nowych celów.

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

W życiu zawodowym kieruję się kilkoma zasadami, które nie odbiegają od zasad które stosuję w życiu prywatnym. Są to uczciwość i zaufanie, które definiują moje podejście do ludzi. Cierpliwość i zaangażowanie, które pozwalają dowozić wyniki. Dużą uwagę przywiązuję również do kilku krótkich dewiz menedżerskich, którymi natchnęli mnie bardziej doświadczeni zarządzający. - Jasne sytuacje czynią przyjaciół - Honesty is the best policy - Dyrektorem się bywa ale dobrym człowiekiem powinno się być zawsze. Pisząc te słowa przyszła pojawiła mi się refleksja, że powyższe myśli były ze mną podczas podejmowania najtrudniejszych decyzji menedżerskich. Warto się ich trzymać.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Wierzę, że najważniejsze wydarzenia zawodowe są jeszcze przede mną. Nie mniej jednak patrząc wstecz nie sposób, nie wspomnieć o roku 2004 i decyzji o podjęciu misji tworzenia jednego z biur w strukturze Towarzystwa Ubezpieczeń Europa SA. Decyzja ta wiązała się ze zmianą pozycji eksperckiej, indywidualnej na kierowniczą. Do tego momentu zajmowałem się likwidacją szkód z ubezpieczeń finansowych. Były to duże kredyty hipoteczne lub inwestycyjne i różnego rodzaju gwarancje ubezpieczeniowe. Odnosiłem na tym polu spore sukcesy, była to bardzo odpowiedzialna rola, ponieważ byłem jednym z dwóch pracowników w TU Europa SA, które posiadały takie kompetencje. Wartości obsługiwanych roszczeń przekraczały 1 mln Euro. Z czasem firma bardzo mocno rozwinęła kanał sprzedaży tych ubezpieczeń i zaistniała potrzeba rozbudowy zespołu dedykowanych specjalistów. Misję utworzenia Biura Prewencji i Obsługi Ubezpieczeń Finansowych powierzono mnie. Dość długo rozważałem tą opcję, wiedziałem że ta zmiana będzie miała wpływ na przyszłość, zastanawiałem się czy podołam wyzwaniom. W lipcu 2004 podjąłem decyzję o przyjęciu wyzwania, w listopadzie biuro było już w pełni zorganizowaną jednostką i liczyło 5 osób. Tak właśnie zaczęła się moja przygoda z zarządzaniem, która trwa do dzisiaj. Myślę, że gdybym nie podjął tej decyzji, nie byłoby wydarzeń i osiągnięć na gruncie menedżerskim, które przyszły w kolejnych latach. Mniej więcej co 2-3 lata sukcesywnie powiększałem zakres odpowiedzialności i ilość podległych jednostek. W szczytowym momencie odpowiadałem za ok. 40 % całych zasobów ludzkich dwóch towarzystw ubezpieczeń i cały obszar operacji posprzedażowej obsługi klientów i partnerów instytucjonalnych.

Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Styl zarządzania ewoluował przez lata. Było to wynikiem przebiegu drogi zawodowej, w trakcie której mój rozwój zawodowy następował równolegle z rozwojem i wzrostem dwóch wrocławskich towarzystw ubezpieczeń. Przekraczając „Rubikon” dzielący poziom operacyjny od zarządczego, pierwsze działania nacechowane były chęcią kontroli każdego z zadań ze stosunkowym niewielkim poziomem delegacji kompetencji. Był to skutek spędzenia 3 pierwszych lat w rolach eksperckich i stosunkowo mało liczebnej jednostki, którą początkowo zarządzałem. Byłem w niej również osobą z największym doświadczeniem co również miało wpływ na taką postawę. Wraz z dalszym rozwojem i obejmowaniem nowych, złożonych, liczniejszych i mniej rozpoznanych obszarów, okoliczności szybko wpływały na zmianę stylu, podejścia do zadań i zarządzanego obszaru. Stopień delegacji kompetencji i zaufania do współpracowników uległ diametralnemu zwrotowi i zwiększeniu. Mikromanagement szybko przerodził się w makromanagement. W miejsce kontroli i działań krótkookresowych pojawił się mentoring, planowanie strategiczne i holistyczne wizje długofalowego rozwoju podległych obszarów.

To bardzo efektywny model działania. Wówczas umiałem już ufać, delegować i rozliczać. Szczególnie cenię wykreowanego w zespołach ducha zmian i innowacji. Kilka z istotnych projektów zostało zrealizowanych wyłącznie dzięki inicjatywie i pomysłowości osób, które pracowały pod moim przywództwem. Dyskretnie wspierałem ich działania i byłem dumny z notowanych postępów.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Po pierwsze rozmawiam i słucham a także promuję takie postawy pośród współpracowników. Dobra komunikacja pozwala zapobiegać konfliktom i sprzyja poszukiwaniu kreatywnych rozwiązań. Kolejnym z działań jest umiejętne pro-kreatywne wsparcie i motywacja. Dawanie wędek a nie ryb. Z uwagi na bardzo rozległe obszary odpowiedzialności nie miałem szans na znajomość wszystkich detali danego procesu czy rozwiązań technologicznych wspierających działanie. To powodowało, że wskazywałem moim współpracownikom możliwe ścieżki dojścia do oczekiwanego celu, ale nie podążałem krok w krok za każdym z nich. Takie podejście bardzo szybko przynosiło wartość dodaną w postaci kreatywnego i co najważniejsze – nie bojącego się zmian – teamu dyrektorów, kierowników i liderów. Następnie postawa własna – jednym zdaniem - jestem tutaj dla Was. Podejście to oznacza politykę otwartych drzwi i zaufanie. Pozostawałem dla moich współpracowników dostępny pod telefonem, mailem bez względu na porę dnia jeśli potrzebne było wsparcie lub indywidualna rozmowa. Bardzo szybko elastyczność i dobre relacje zastępowały procedury i sformalizowane formuły działania. Jasne oczekiwania i sprawiedliwa ocena. Każdy ze współpracowników, pomimo sporej ich liczby oraz stopnia rozproszenia struktury wiedział jakie są jego zadania, co jest punktowane i jaka jest jego ścieżka kariery. Dbałem o regularny feedback zarówno na poziomie ogólnym jak i indywidualnym.

Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

Jestem upartym orędownikiem zasady, że ten największy sukces jest ciągle przede mną. W dotychczasowym dorobku zdecydowanie najbardziej cenię kompleksową digitalizację procesów posprzedażowej obsługi klientów i partnerów w dwóch towarzystwach ubezpieczeń wchodzących w skład Europa Ubezpieczenia. Proces realizowany był we współpracy z podległymi zespołami i liderami był w sektorze ubezpieczeniowym, w którym tego rodzaju zmiany przyjmowane były z pewnym dystansem. Dotyczyło to nie tylko ograniczonego zaufania klientów, ale także organów nadzoru i władz ustawodawczych. Dodatkowym utrudnieniem były ograniczone zasoby finansowe na ten projekt. Kiedy był realizowany narzędzia digitalizacyjne, np. aplikacje komunikacyjne, systemy automatycznej płatności, API, nie były tak powszechne, zarówno pod względem technologicznym i finansowym, jak dzisiaj. Większość narzędzi zaprojektowaliśmy dla siebie sami, a stroną deweloperską zajęło się macierzyste IT.

Otrzymaliśmy tytuł "Instytucja Roku 2020" za jakość obsługi klientów w kanałach zdalnych. To wyróżnienie przyznał nam portal MojeBankowanie.pl. W 2019 roku TU Europa SA zajęła trzecie miejsce w konkursie „Przyjazna Firma Ubezpieczeniowa 2019”, organizowanym przez redakcję „Gazety Bankowej”. Głównym kryterium oceny była posprzedażowa jakość obsługi klientów. Za skuteczną cyfrową transformację biznesu Europa otrzymała m.in. nagrodę „Najlepszy Cyfrowy Ubezpieczyciel 2018” i tytuł „Finansowej Marki Roku 2019". Wiecej: Polecane | Bartosz Dąbrowski | LinkedIn

Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Przez 18 lat menedżerskiej drogi zawodowej podjąłem wiele decyzji, które z dzisiejszego punktu widzenia mogłyby być inne. Jednak w czasie, gdy były podejmowane, działo się to zgodnie z najlepszą dostępną wiedzą i nie mam możliwości cofnięcia czasu. I chyba nie może być miejsca na żal. Takie realia. Wydaje mi się jednak, że gdybym mógł cofnąć czas, podjął bym inną decyzję co do propozycji zmiany środowiska ubezpieczeniowego na bankowe. Swego czasu przy zawieraniu dużego pakietu umów ubezpieczenia przez jeden z topowych banków pojawiła się oferta przejścia na ich stronę. Propozycja wiązała się ze zmianą miejsca zamieszkania na Warszawę. Ostatecznie nie przyjąłem tej propozycji. Spoglądając wstecz uważam, że sektor bankowy wygenerował i zrealizował większy potencjał na nowoczesne rozwiązania technologiczne dedykowane obsłudze klientów.

Co Cię motywuje w pracy?

Kluczowym motywatorem do pracy jest możliwość uzyskiwania wpływu na firmę, procesy, projekty i współpracowników. Przez wpływ rozumiem powierzone przez inwestora kompetencje i uprawnienia do podejmowania decyzji o zmianach, wdrożeniach i optymalizacjach. Świadomość takiego wpływu i jego efekty w praktyce stanowią wyzwanie i budują poczucie odpowiedzialności za działania i decyzje. Istotna jest również świadomość (często kredytu) zaufania, którym jako menedżer jest się obdarzanym w chwili powierzania danego obszaru przez przełożonych.

Do pracy motywuje mnie również chęć i możliwość wygenerowania stanu bezpieczeństwa. Dzięki temu zawsze poszukuję najlepszych i optymalnych, zwinnych rozwiązań. Współpracujące ze mną osoby otoczone są spokojem i pewnością co do zasadności zmian wprowadzanych w obszarze, za który ponoszę odpowiedzialność. Zarządzanie zmianą zawsze związane jest z obawami osób realizujących procesy, niekiedy nawet z oporem. Ważne jest zbudowanie zaufania i zgromadzenie wokół siebie ambasadorów zmian. Strategia win-win obejmować powinna nie tylko relacje z zewnętrznymi partnerami, którym oferuje się konkretne rozwiązanie technologiczne w ramach współpracy. Strategia ta powinna też obejmować relacje wewnętrzne pomiędzy menedżerem inicjującym zmianę a współpracownikami, którzy będą w niej uczestniczyć.

Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Myślę, że chciałbym, aby był to: - wizjoner dla którego nie ma rzeczy niemożliwych do realizacji, - ktoś od kogo mógłbym się uczyć, - sprawiedliwy i wymagający menedżer kierujący się zasadami podobnymi do moich.

Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

Za najcenniejszy uważam kontakt z ludźmi. Spotkania, burze mózgów, sesje kreatywne, wspólne planowanie i pokonywanie trudności połączone z prozaiczną, codzienną rozmową lub korespondencją o ostatniej płycie ulubionego zespołu albo meczu polskiej reprezentacji. To w wymiarze interpersonalnym. W wymiarze poza personalnym: wyzwania. Menedżer jest tą osobą w firmie, która jako pierwsza jest powołana do tego aby stawiać im czoło. Jest swoistym łącznikiem z podległym zespołem. I to daje tą wspaniałą iskrę oraz napęd do działania.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

Uważam, że najtrudniejsze w pracy menedżera są tzw. trudne decyzje. Na pierwszy rzut oka brzmi to jak przysłowiowe „masło maślane” ale nie przychodzi mi do głowy inne, trafniejsze określenie. Chcąc przybliżyć intencję chciałbym podkreślić, że każdy zarządzający mierzył się lub będzie musiał zmierzyć się z taką problematyką na swojej drodze zawodowej. Nie zawsze jest się posłańcem przynoszącym dobre wiadomości. Wielokrotnie do realizacji miałem zagadnienia, decyzje związane z koniecznością restrukturyzacji personelu, zawieszeniu bonusów, oszczędności finansowych. Niekiedy były to moje decyzje, niekiedy narzucone oczekiwania przełożonych wyrażone w bezosobowy sposób.

Zawsze miałem świadomość, że po stronie współpracowników, których te decyzje miały dotknąć, pojawiał się skutek po stronie sytuacji materialnej lub rodzinnej. Dla mnie zawsze; jakkolwiek decyzje te były skutkiem ekonomicznie uzasadnionych przesłanek, to w wymiarze ludzkim; zawsze wymagające i na długo zapadające w pamięć.

Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Po pierwsze: spokój. Lata doświadczeń w sektorze finansowym nauczyły mnie, że podstawowym elementem postawy menedżera powinien być spokój. To tam właśnie panowała zasada „pieniądze lubią ciszę i spokój”. Posiadanie takiej umiejętności pozwala w każdych warunkach podejmować racjonalne i przemyślane decyzje przy jednoczesnym zachowaniu czujności i wnikliwej oceny otoczenia biznesowego. Spokój jest również istotny z punktu widzenia budowy autorytetu i budzenia zaufania pośród współpracowników, co zapewnia sprawne pokonywanie problemów i możliwość przysłowiowego „przenoszenia gór”. Po drugie: słuchaj i obserwuj. Ludzi i otoczenia. To tam są informacje, szanse, potencjał, także zagrożenia. Bądź świadomy. Wszystkiego i tak sam nie ogarniesz. Po trzecie: dbaj o rozwój współpracowników. Ktoś kiedyś powiedział mi – „Chcesz się rozwijać? Jeśli tak – to zacznij rozwijać swoich współpracowników”. Naturalnym dopełnieniem tej tezy jest delegacja kompetencji, zadań i odpowiedzialności. Skala makro. Pamiętaj – „oblężone twierdze upadają najszybciej”. Po czwarte: intuicja. Kieruj się nią. To coś więcej niż słupki i wykresy. Twój 6 zmysł albo anioł stróż. Masz to w sobie! Jeśli czujesz, że coś nie gra, zastanów się jeszcze raz.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera to kto to by był i dlaczego?

Jobs, Gates, Bezos, Musk, Zuckerberg, Buffet… Coś nas ciągnie do tej Ameryki…? A może bliżej? Europa ? Ingvar Kamprad (założyciel IKEA, 1926 – 2018).

Po pierwsze dlatego, że zaczynał przygodę z biznesem w bardzo młodym wieku, miał 17 lat.

Pod drugie, za to, że zbudował ogólnoświatowy koncern, który kontrolował do ostatnich dni życia.

Po trzecie, za to, że pozostał do końca wierny swoim zasadom np. skromności, dbałości o jakość i standardy zarządzania personelem.

Po czwarte, za to, że stworzył model biznesowy, który przetrwał wiele epok i wciąż ma się dobrze, zaskakująco świeżo, dodatkowo z udziałem technologii na która się otworzył, jeszcze bardziej atrakcyjnie.

Po piąte, za utrzymanie pierwiastka ludzkiego w modelu biznesowym – którego kluczowym założeniem jest, że to konsument jest uczestnikiem procesu projektowania i montażu mebla. Genialne w swojej prostocie. Skandynawsko proste. I co najważniejsze nierozerwalnie z ludźmi. Współpracownikami i klientami. Doskonałe !

Jaka jest Twoja największa pasja?

Prywatnie moimi największymi pasjami są: historia, ekonomia, polityka i podróże. To one skrywają wiedzę, niejednokrotnie wciąż tajemnice. Są one również źródłem rozwiązań i inspiracji niezbędnych do funkcjonowania w obecnych czasach. Zawodowo moją pasją jest innowacyjność. Innowacyjność, którą definiuje jako zainteresowanie nowościami technologicznymi, które zmieniają nasze życie i procesy zawodowe oraz dążenie do doskonalenia mechanizmów towarzyszących tym obszarom. Pierwsze kroki zawodowe stawiałem w czasach kiedy na dzisiejszą funkcjonalność standardowego smartphona składało się 20-30 odrębnych i drogich urządzeń. Wizja optymalizacji i uproszczeń, która przyświecała osobom takim Steve Jobs, Bill Gates przy tworzeniu smartphonów czy systemów operacyjnych jest mi na tyle bliska, że stosuję ją w działaniach optymalizacyjnych, które realizuję. Jeśli można coś zrobić jednym kliknięciem, po co mnożyć te czynności ? Jeśli istnieje oprogramowanie, które samodzielnie pozwala np. samodzielnie wycenić szkodę komunikacyjną pojazdu po wypadku przez klienta ? Wdrażamy je ! Takie podejście do zadań i procesów pozwala na nieustanne doskonalenie otoczenia, narzędzi i jakości wykonywanych zadań. Efekty tego podejścia szybko zamieniają się w mierzalne wartości finansowe po stronie firmy, dla której aktualnie pracuję. Pozwalają one również na podnoszenie poziomów satysfakcji klientów i zadowolenia współpracowników. Niezmiennie podkreślam, że każda tego rodzaju zmiana nie może być realizowana bez udziału współpracowników oraz klientów. Zawsze robię to z nimi i dla nich.

Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

To bardzo trudne pytanie.

Mając na uwadze szereg obserwacji z kilkunastu ostatnich lat na myśl przychodzi mi kwestia otwartości i elastyczności. Na zmiany, na ludzi, na eksperymenty. Kiedyś mówiono: „są w życiu dwie pewne rzeczy: podatki i śmierć” Obecnie tą sentencję należałoby zmodyfikować do postaci

Moje doświadczenia prowadzą do wniosku, że w Polsce ciągle jesteśmy zbyt mocno przywiązani do stagnacji i konwenansów. Przywiązanie to jest wprost proporcjonalne do wielkości danej firmy. Im większa firma tym myślenie bardziej schematyczne. Spójrzmy na gorący aktualnie temat związany z rynkiem zatrudnienia – z jednej strony pokolenie „Z” – niedoświadczone ale nieźle przygotowane do pracy, głodne sukcesu z drugiej strony pokolenie „silver” – doświadczeni wyjadacze w sile wieku. Po środku: powszechnie głoszony brak rąk do pracy, szczególnie talentów przy niezrozumiałym oporze do zagospodarowania nowego oraz bardzo doświadczonego potencjału ludzkiego. No i mamy klincz. W tym miejscu przychodzi na myśl następująca wskazówka: Po pierwsze otwartość !

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

W szerszym znaczeniu, niż tylko tłumaczenie na język polski, sformułowanie „Manage or Die” nieodparcie kojarzy mi się z wyzwaniem. Dostrzegam też zadziwiające podobieństwo do maksymy obowiązującej w Legii Cudzoziemskiej – Marcher ou mourir (March or die) - Maszeruj albo giń. Wspólny mianownik ? Walka.

Dziękujemy bardzo!

Bartosz Dąbrowski - BIO:

Bartosz Dąbrowski jest menedżerem specjalizującym się w procesach obsługi klientów, reklamacji i operacji finansowych. Projektował rozwiązania i innowacje technologiczne wraz z dedykowanymi modelami posprzedażowej obsługi klientów i partnerów. Dbałość o jakość i wysokie standardy obsługi stały się znakiem rozpoznawczym spółek z grupy Europa Ubezpieczenia i spotkały się z uznaniem klientów oraz szeregiem nagród przyznawanych przez gremia branży finansowej.

Doświadczenia zdobywał w branży finansowej, fin-tech, ubezpieczeniowej współpracując z towarzystwami ubezpieczeń wchodzącymi w skład Europa Ubezpieczenia oraz w branży E-Commerce/Retail w Neonet SA.

Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage Manage or Die (Facebook)