Zarządzanie projektem 6 Sigma. Wprowadzenie do DMAIC.


W pierwszym odcinku naszej serii publikacji o tym jak zarządzać projektem 6 sigma postanowiłem nie zaczynać od tego, co to jest 6 sigma i dlaczego właśnie 6 i dlaczego sigma, co to oznacza oraz że powstało w USA a dokładniej to w Motoroli. Myślę, że całkiem dużo informacji na ten temat znajduje się w Wiki, a ja zamiast tego przechodzę do sedna – trochę w stylu „na początku musi być trzęsienie ziemi, a potem napięcie będzie wzrastać”.

No to zaczynamy.

Z dimejkiem (DMAIC) jest jak z tym dowcipem: „przychodzi baba do lekarza i mówi, że ją boli, tylko nie wiadomo gdzie”. No to doktor musi zbadać, zebrać informacje, zrobić wywiad, a tak w ogóle powinien zacząć od tego, że dowie się o co tak naprawdę pacjentce chodzi… Projekty Six Sigma mają to do siebie, że wyglądają trochę jak taka wizyta u lekarza. Jak jest to zły lekarz to i projekt jest kiepski, ale jak dobry – no to rezultaty też są zgodne z oczekiwaniami, albo nawet lepsze. Green Belt lub Black Belt, jako przedstawiciele infrastruktury Six Sigma w firmie pełnią rolę lekarza, z tą różnicą, że nie badają ludzi (tego staramy się unikać, bo chcemy badać procesy) tylko skupiają się na procesach.

Gdyby zatem do doktora przyszła pacjentka, to co by doktor zrobił?

Krok 1. zapytałby „co pani doskwiera?” (że boli kolano, że jest gorączka, że nie mogę spać w nocy, itd.) czyli zdefiniowałby problem. Tym samym wykonuje pierwszy krok naszego dimejka – Define – definiowanie problemu. Załóżmy, że problemem jest temperatura – pacjentka ma na przykład 39 stopni vs. 36,8 uważanej za akceptowalny dla osoby dorosłej standard.

Krok 2. znając problem lekarz przechodzi do wywiadu (jak na zdjęciu obok) by zebrać jak najwięcej informacji na temat możliwych przyczyn, zatem do fazy Measure. Lekarz będzie szukał odpowiedzi na pytanie – co może wywoływać tak wysoką temperaturę? Innymi słowy szuka zmiennych mogących mieć wpływ na gorączkę: „czy była Pani ostatnio chora, czy ktoś w rodzinie obecnie choruje, jak długo utrzymuje się temperaturę, jaki jest poziom przeciwciał we krwi” itd. W ten sposób dla lekarza powstaje karta choroby a dla Green/Black Belta statystyczny obraz procesu.

Krok 3. z zebranych informacji lekarz stara się wyciągnąć wnioski, czyli weryfikuje które z przyczyn faktycznie mogą wpływać na temperaturę, a które nie mają żadnego znaczenia. Dokonuje tym samym weryfikacji pewnych hipotez, której rezultatem jest stworzenie listy przyczyn źródłowych na problem (gorączkę) wpływających.

Krok 4. mając pewność co do przyczyn źródłowych, wpływających na gorączkę, lekarz przepisuje leki, które mają na celu jej zbicie. Tym samym chodzi nam o powrót do stanu akceptowalnego (czyli temperatury 36,8). Jest do wprowadzenie pewnego rozwiązania (leczenia), a zatem jesteśmy w fazie Improve.

Krok 5. w trakcie przyjmowania leków dobrze jest obserwować zachowanie naszego organizmu i odnotowywać jego reakcje. Teraz chcemy upewnić się, że przepisane leki nam pomogą, innymi słowy, że wdrożone rozwiązania przyniosą konkretne efekty. Do tego służy faza Control, czyli sterowanie zmianami (nie kontrola, a sterowanie). Dobry lekarz będzie chciał w tym kroku umówić się z nami na wizytę kontrolną, by upewnić się, że „rozwiązanie” działa.

Powyższy przykład „medyczny” układa nam się w cykl DMAIC. Posiada też jedną znamienną charakterystykę, która odróżnia problem „nadające się” do rozwiązania za pomocą 6 sigma od innych – są to problemy o nieznanej przyczynie i nieznanym rozwiązaniu (nie wiemy co pacjentce dolega). Tak właśnie. Wszelkie inne projekty bowiem czy inicjatywy, których celem jest wdrożenie konkretnego z góry znanego rozwiązania czy standardu nie wymagają używania DMAIC. Pytanie – czy można? Zastanówmy się – DMAIC to (jak pokazuje doświadczenie) projekt trwający najczęściej od 4 do 6 miesięcy, zatem czy warto? Łatwiej będzie nam przecież opracować plan instalacji nowej linii (do którego mamy dokumentacje) który będzie trwał miesiąc. Czy zatem DMAIC jest metodyką, którą stosujemy w przypadku problemów nękających naszą organizację, powracających jak zła zmora, na które nikt nigdy nie znalazł rozwiązania, bo brakowało wiedzy, informacji, kwalifikacji? Właśnie tak. Pomóc ma w tym ustrukturyzowane podejście do rozwiązywania problemów, które dla czytelności możemy wyrazić poniższym rysunkiem:

W projekcie 6 sigma każda z faz składa się z sugerowanych działań/kroków, mających na celu przeprowadzenie konkretnego procesu wnioskowania. Poszczególne działania można potraktować jako sugerowane (tak zwane „good to have”) na drodze do zrealizowania projektu DMAIC. Dlaczego dobrze ich przestrzegać? Bo jeśli któryś z nich pominiemy możemy narazić się na szereg ryzyk np.: zebranie złych danych, pominięcie kluczowych oczekiwań klienta, błędne wnioski z analiz statystycznych, złe rozwiązanie na główny problem, wdrożenie rozwiązania, które nie rozwiązuje problemu (brak pilotażu), itd.

Wracając do DMAIC to jego niepodważalną zaletą jest to, że jest naszym zdaniem przede wszystkim zdroworozsądkowym podejściem do rozwiązywania problemów. Eliminuje przeskakiwanie od problemu do rozwiązania, z czym często borykamy się w naszych organizacjach. Podejmujemy decyzje bazując na niepełnych informacjach lub wręcz w ogóle ich nie analizując – bo albo ich nie mamy, albo nie uważamy tego za konieczne. Bo przez lata prowadzenia działalności wykształciliśmy podejście na zasadzie „jakoś to będzie” lub „tak nam się wydaje” i co najgorsze – jest nam z tym dobrze. DMAIC wychodzi temu naprzeciw i proponuje podejście bazujące w pełni na liczbach, faktach i zebranych danych, które analizujemy i podejmujemy decyzje bazując na konkretnych rezultatach naszych analiz.

To jednak co jest kluczowe w tym, żeby projekty DMAIC w firmie „hulały” to wsparcie, wsparcie i jeszcze raz zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Poniżej przedstawiamy rezultaty ankiety, którą przeprowadziłem swego czasu na portal isixsigma.com, zrzeszającym praktykujących beltów wszystkich poziomów, co ich zdaniem jest kluczowe dla funkcjonowania programu 6 sigma w organizacji. Oto rezultat.

Jak widać na pierwszym miejscu wskazano jednogłośnie zaangażowanie kierownictwa, ale prócz zaangażowania najwyższego kierownictwa liczy się również panująca w organizacji atmosfera i wewnętrzne regulacje, które:

1. stwarzają warunki do prowadzenia projektów – dostarczanie szkoleń, wsparcia kierowników i championa 6 sigma, zaangażowanie pracowników technicznych, możliwość pozyskiwania informacji finansowych, świadomość i wsparcie klientów

2. umożliwiają stworzenie koszyka projektów nadających się do tego, aby zaangażować w ich prowadzenie zespół projektowy. Projekty które zostały wybrane przez Championa 6 sigma i zarząd jako kluczowe dla biznesu i które nie zostaną wstrzymane w wyniku chwilowych trudności z zasobami.

O ile warunki (pkt.1) pozostają, póki co poza obszarem zainteresowania naszego cyklu artykułów – być może podejmiemy je jako osobny temat – to już wybór projektów jest kluczowy do powodzenia projektów DMAIC, ba – nawet całego programu 6 sigma.

Zatem – w jaki sposób dobrać projekty, które „nadają się” do zarządzenia z wykorzystaniem DMAIC? Jakie narzędzia wykorzystać? Jak krok po kroku doprowadzić do sign-off projektu DMAIC i co na niego przygotować?

O tym już w następnej publikacji, w której zajmiemy się szczegółowo fazą Define, w tym jej krokami a także narzędziami, które mogą pomóc w jej przeprowadzeniu. Zapraszamy 🙂

Post Scriptum. Ponieważ celem naszego cyklu artykułów jest wyniesienie jak największej ilości wiedzy, każdorazowo będziemy dzielić się informacją na temat ciekawych książek dotyczących tematów, które właśnie omawiamy.

Zatem:

1. dla osób chcących nabyć informacji co to jest DMAIC (jeżeli wciąż mało po naszej publikacji) polecamy książkę: What is Six Sigma? Autorzy: Pete Pande, Larry Holpp. 86 stron samych konkretów na temat wartości programu 6 sigma w organizacji oraz samego podejścia.

2. trochę więcej o samej kulturze 6 sigma, wsparciu kierownictwa, budowaniu programy w: Rewolucja Six Sigma, Autor: George Eckes.

3. w naszej publikacji powoływaliśmy się również na portal www.isixsigma.com, który dostarcza wielu przydatnych informacji – przykładów, przypadków, narzędzi oraz odwołań do publikacji – dla każdego belta jak i wszystkich osób chcących zmieniać pozytywnie rzeczywistość w swoich firmach.


Autor:

dr Wojciech Josek

Doktor ekonomii w dziedzinie zarządzania strategicznego, Six Sigma Black Belt, Lean Coach oraz certyfikowany kierownik projektów. W swoim dorobku posiada wdrożenia programów Lean Management, Six Sigma oraz podejścia Kaizen w międzynarodowych organizacjach. Wdrażał rozwiązania jako osoba za nie odpowiedzialna oraz doradzał przy wdrożeniach jako konsultant, trener oraz mentor. Pełnił rolę Championa i właściciela portfela projektów usprawnieniowych, które przynosiły miesięcznie wymierne efekty finansowe, a także rozwijały pracowników, którzy z dnia na dzień stawali się lepszymi specjalistami. Od 2005 roku przeprowadził ponad 2000 godzin szkoleniowych w firmach, organizacjach pożytku publicznego oraz jako współpracownik szkół wyższych w obszarze zarządzania projektami, lean management oraz six sigma. Audytor wewnętrzny norm ISO 9001, ISO 27001 oraz ISO 14001 a także audytor wiodący norm ISO 22301 i ISO 20 000.

Oryginał artykułu ukazał się na stronie www.3iconsulting.pl 2017-03-02

#artykuły #WojciechJosek #efektywność #organizacja #menedżer #slideshare #6sigma #sixsigma #DMAIC

842 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie