W świecie niepewności – pewne są fundamenty. Jak klasyczne funkcje zarządzania wspierają nowoczesne przywództwo?

W świecie ciągle pojawiających się nowych koncepcji zarządzania – od zwinnych metodyk agile, przez turkusowe organizacje, po transformacje cyfrowe – łatwo zapomnieć o fundamentach. Młodzi liderzy chłoną modne idee usprawniania organizacji i innowacyjne modele biznesowe. Tymczasem praktyka pokazuje, że podstawowe funkcje zarządzania – takie jak planowanie, organizowanie, kierowanie czy kontrola – nie straciły na znaczeniu. Wręcz przeciwnie, są one szkieletem skutecznego zarządzania, na którym można budować nowatorskie podejścia. Badania potwierdzają, że klasyczne zasady sformułowane ponad sto lat temu nadal znajdują zastosowanie i ich lekceważenie grozi poważnymi kryzysami.

Zapraszam Cię do przeglądu tych uniwersalnych funkcji, porównamy perspektywy ich kluczowych twórców (m.in. Henri Fayola i Peter Druckera) oraz oceniamy aktualność tych podstaw w świetle najnowszych publikacji i realiów biznesu – ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb polskich liderów.

Klasyczne funkcje zarządzania – od Taylora do Fayola

U progu XX wieku rodziła się nauka o zarządzaniu, a pionierzy tej dziedziny próbowali uchwycić istotę skutecznego kierowania organizacją.

Frederick Winslow Taylor koncentrował się na efektywności pracy na poziomie operacyjnym – dzielił zadania na elementy, mierzył czas ich wykonania i postulował naukowe podejście do organizacji pracy. W swoim podejściu kładł nacisk na rozdzielenie obowiązków: pracownicy mieli wykonywać ściśle określone czynności, zaś do menedżerów należało planowanie, szkolenie pracowników oraz optymalizacja procesów.

Taylor uważał, że kierownictwo powinno wyznaczać standardy i uczyć pracowników najlepszych metod, podczas gdy robotnicy koncentrują się na wykonaniu

– taka współpraca miała przynieść „maksymalną produktywność przy maksymalnej korzyści zarówno dla firmy, jak i pracowników”. Choć podejście Taylora (tzw. naukowe zarządzanie) bywa krytykowane za nadmierną mechanizację pracy, uświadomiło ono światu biznesu, że rola menedżera to nie tylko nadzór, ale przede wszystkim planowanie i usprawnianie pracy zespołu w oparciu o dane.

W tym samym okresie we Francji Henri Fayol – inżynier i dyrektor kopalni – patrzył na zarządzanie bardziej holistycznie. Szukał uniwersalnych reguł, które mogłyby usprawnić funkcjonowanie całej organizacji. Fayol zasłynął sformułowaniem pięciu funkcji zarządzania, które opisał w 1916 r. jako podstawowe czynności kierownicze: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolowanie. Współcześnie ujęcie to bywa nieco modyfikowane – mówi się częściej o czterech lub pięciu głównych funkcjach. Przykładowo, jeden z klasycznych podręczników definiuje proces zarządzania poprzez pięć podstawowych funkcji: planowanie, organizowanie, obsadzanie stanowisk, kierowanie oraz kontrolowanie. Poniżej pokrótce wyjaśniam te terminy:

Planowanie

Wyznaczanie celów i opracowywanie działań niezbędnych do ich realizacji. Obejmuje analizę otoczenia, prognozowanie warunków przyszłości, a następnie formułowanie konkretnych planów działania. To funkcja fundamentalna, która nadaje kierunek całej organizacji. Bez planu menedżerowie działają po omacku – jak ujął to Fayol: należy „przewidywać przyszłość i przygotować jej realizację”, co pozwala uprzedzić problemy i wykorzystać szanse.

Organizowanie

Budowanie struktury organizacyjnej, dzielenie zadań i alokowanie zasobów (ludzi, kapitału, technologii) tak, by skutecznie urzeczywistnić plany. Ta funkcja polega na tworzeniu ładu wewnątrz firmy, zespołu: ustaleniu kto za co odpowiada, jakie są relacje hierarchiczne i jak przebiega przepływ informacji. Dobre organizowanie zapobiega chaosowi i zapewnia sprawny podział pracy.

Kierowanie (przewodzenie)

Inspirowanie i motywowanie ludzi do realizacji zadań zgodnie z planem. Obejmuje wydawanie poleceń (dawniej rozkazywanie), ale we współczesnym ujęciu akcentuje się raczej przywództwo, komunikację, budowanie zaangażowania i kultury organizacyjnej. Skuteczny menedżer jako lider potrafi jasno wytyczać kierunek, a jednocześnie dbać o motywację i rozwój pracowników. Fayol podkreślał m.in. znaczenie delegowania uprawnień i inicjatywy – zauważył, że szef, który „ogranicza się do wydawania poleceń i nie ufa ludziom, tłumi ich inicjatywę”, podczas gdy delegowanie z kontrolą pozwala podwładnym rozwinąć skrzydła przy zachowaniu dyscypliny.

Koordynowanie

Harmonizowanie działań różnych części organizacji. Wiąże się ściśle z kierowaniem, ale kładzie nacisk na spójność i współpracę między działami, projektami czy zespołami. Fayol uznawał tę funkcję za osobną, wskazując choćby na potrzebę regularnych narad, by wszystkie działy działały w jednolitym rytmie. W dzisiejszych złożonych organizacjach rola koordynacji jest ogromna – zapobiega silosom, dublowaniu pracy i konfliktom celów.

Kontrolowanie

Monitorowanie postępów i wyników oraz wprowadzanie korekt, by rzeczywistość nie odbiegła od planów. To ciągłe czuwanie nad tym, czy organizacja zmierza do założonych celów: pomiar wyników, porównanie ich z planem i podejmowanie działań korygujących, gdy występują odchylenia. Kontrola nie polega jedynie na „szukaniu błędów”, ale przede wszystkim na zapewnieniu jakości, terminowości i efektywności działań. Co istotne, już Fayol postulował, by kontrola nie była wyłączną domeną samego szefa – opowiadał się za obiektywnym systemem kontroli, np. przez niezależnych kontrolerów jakości, co zwiększa bezstronność ocen.

Fayolowskie podejście do zarządzania było przełomowe. Po raz pierwszy ujęto zarządzanie jako proces składający się z powtarzalnych funkcji, które można doskonalić i nauczać. Dziś te idee wydają się oczywiste – planowanie czy organizowanie to terminy znane każdemu menedżerowi – lecz na początku XX wieku były to koncepcje nowatorskie, wyprzedzające swoje czasy. Nic dziwnego, że

Henri Fayol uznawany jest za prekursora administracyjnej teorii zarządzania i „ojca” klasycznej szkoły zarządzania organizacją.

Jego zasługi obejmują też sformułowanie słynnych 14 zasad zarządzania (jak podział pracy, jedność rozkazodawstwa, dyscyplina, sprawiedliwe wynagradzanie, centralizacja i in.), które uzupełniały system funkcji. Co najważniejsze, praktyka wielokrotnie potwierdziła przydatność tych reguł – jak wykazały badania, menedżerowie w różnych organizacjach nadal stosują zasady Fayola, osiągając dzięki nim lepsze wyniki. Innymi słowy,

fundamenty wytyczone przez klasyków nadal „służą skutecznemu przywództwu i dobrej administracji”, jeśli tylko umiejętnie się je zaadaptuje do warunków danej organizacji.

Warto zauważyć, że kolejni autorzy rozwijali i modyfikowali te klasyczne ujęcia. Na przykład Luther Gulick w latach 30. spopularyzował akronim POSDCORB, rozszerzając funkcje zarządzania o obsadzanie stanowisk (staffing), koordynację, sprawozdawczość i budżetowanie. Z kolei niektórzy teoretycy późniejsi (np. Harold Koontz) na stałe włączyli zarządzanie kadrami jako odrębną funkcję. Niemniej rdzeń pozostaje ten sam –

zarządzać znaczy planować, organizować, przewodzić ludziom i nadzorować wykonanie. Te filary stanowią punkt wyjścia niezależnie od skali firmy czy branży.

Fundamenty według Druckera: menedżer jako innowator i lider

Gdy klasyczne koncepcje okrzepły, pojawili się myśliciele, którzy przenieśli je na grunt nowych realiów połowy XX wieku. Peter F. Drucker, austriacko-amerykański profesor i konsultant, nazywany jest ojcem współczesnego zarządzania.

Jego wpływ polegał na tym, że przełożył uniwersalne funkcje zarządzania na język wyników biznesowych, ludzi i strategii w zmieniającym się świecie.

Drucker często podkreślał, że „zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi” i że menedżer ma obowiązek rozwijać pracowników oraz kształtować pozytywną kulturę organizacyjną. Przedefiniował też priorytety organizacji, głosząc słynną tezę, iż „celem firmy jest stworzenie klienta” – czyli zaspokojenie potrzeb rynku – zaś najważniejsze funkcje biznesu to innowacja i marketing (wszystko inne jest kosztem).

Choć Drucker wychodził poza schematy, również on uznawał planowanie, organizowanie, motywowanie czy kontrolę za nieodzowne elementy pracy menedżera. W książce “The Practice of Management” (1954) wskazał on pięć podstawowych zadań menedżera, które razem składają się na skuteczne zarządzanie organizacją: (1) wyznaczanie celów,

(2) organizowanie pracy,

(3) motywowanie i komunikacja,

(4) mierzenie wyników oraz

(5) rozwijanie ludzi (w tym siebie samego).

“The Practice of Management” Drucker_fragment.pdf

Pobierz PDF • 389KB

Te pięć obszarów mocno koresponduje z funkcjami opisanymi przez Fayola, ale odzwierciedla też nowe akcenty:

Wyznaczanie celów

Drucker uważał, że nadrzędnym obowiązkiem zarządu jest określenie, dokąd zmierza organizacja. Menedżer musi decydować o celach i priorytetach, a następnie komunikować je tak, by wszyscy w firmie rozumieli wspólny kierunek. Drucker spopularyzował koncepcję zarządzania przez cele (Management by Objectives, MBO) – proces, w którym kierownictwo wspólnie z pracownikami ustala mierzalne, jasno sprecyzowane cele, spójne z misją firmy, po czym regularnie ocenia postępy. Jego zdaniem, zarządzanie powinno być proaktywne i zorientowane na wyniki, a nie tylko reaktywne. „Efekty istnieją na zewnątrz organizacji” – pisał Drucker, podkreślając znaczenie orientacji na klienta i rynek.

Organizowanie

Podobnie jak Fayol, Drucker kładł nacisk na budowanie struktury i procesów wewnętrznych, które umożliwią realizację celów. Postulował decentralizację i odchodzenie od sztywnej hierarchii tam, gdzie to możliwe, aby zwiększyć szybkość i elastyczność działania. Promował koncepcję organizacji opartej na wiedzy – dostrzegając, że w erze postindustrialnej kluczowym zasobem staje się informacja i know-how pracowników. Dlatego też uważał, że struktura firmy powinna wspierać przepływ informacji, uczenie się i kreatywność. W praktyce Drucker zalecał m.in. udoskonalanie organizacji pracy zespołowej, redukcję zbędnych szczebli i biurokracji oraz jasny podział ról, tak aby każdy wiedział, jak przyczynia się do celu całości.

Motywowanie i komunikacja

Drucker bardzo silnie akcentował rolę menedżera jako lidera. Twierdził, że efektywne zarządzanie wymaga inspirowania pracowników, angażowania ich w podejmowanie decyzji i traktowania jak najcenniejszy kapitał firmy. Był prekursorem idei empowermentu – upodmiotowienia pracowników przez dawanie im autonomii i odpowiedzialności.

„Największym bogactwem organizacji są ludzie” 

– powtarzał, krytykując traktowanie pracowników jedynie jako kosztu. Zalecał menedżerom bycie „coachami” i „facylitatorami” – mają wspierać rozwój podwładnych, usuwać przeszkody i dbać o efektywną komunikację wewnętrzną. Jego zdaniem otwartość informacyjna i kultura oparta na zaufaniu przekładają się na lepsze wyniki. Warto dodać, że Drucker był jednym z pierwszych, którzy mówili o kształtowaniu świadomej kultury organizacyjnej – twierdził, że „kultura zjada strategię na śniadanie”, podkreślając wagę wartości i atmosfery w miejscu pracy.

Pomiar i kontrola wyników

W ujęciu Druckera każdy cel powinien mieć mierniki, które pozwolą ocenić stopień jego realizacji. Zresztą do dzisiaj, w mojej praktyce biznesowej, stosuję w praktyce zasadę, która polega na stwierdzeniu:

"Jeżeli nie umiesz czegoś zmierzyć, nie będziesz mógł tym zarządzać."

A Peter D. podkreślał potrzebę regularnego monitorowania postępów i wyciągania wniosków – ale nie w duchu karania za błędy, lecz ciągłego uczenia się i doskonalenia. „Skupienie na wynikach i gotowość do uczenia się i adaptacji” to, według Druckera, jedne z kluczowych lekcji dla menedżerów. W praktyce promował on m.in. używanie jasnych wskaźników efektywności (KPI), przeglądy osiągnięć oraz szybkie korygowanie działań, gdy wyniki odbiegają od planów. Jednocześnie przestrzegał przed pułapką polegającą na mierzeniu zbyt wielu rzeczy lub koncentracji wyłącznie na liczbach kosztem czynników miękkich – kontrola ma służyć celom, a nie przytłaczać.

Rozwijanie ludzi

To element, który Drucker wniósł jako nowość do klasycznych funkcji. Uważał, że menedżer powinien troszczyć się o rozwój pracowników (przez szkolenia, poszerzanie kompetencji, dawanie możliwości awansu) oraz ciągle rozwijać samego siebie. „Najważniejszym zadaniem menedżera jest czynienie ludzi zdolnymi do lepszych osiągnięć” – pisał. Inwestowanie w kapitał ludzki postrzegał nie jako koszt, lecz jako warunek długofalowego sukcesu. Ta filozofia zakłada, że firmy uczące się, w których kadra podnosi kwalifikacje, potrafią lepiej sprostać zmianom.

Drucker wyprzedził tu epokę, przewidując nadejście ery pracowników wiedzy i konieczność ciągłego uczenia się w organizacjach.

Wiele z koncepcji Druckera, choć powstało dekady temu, znalazło potwierdzenie w praktyce tysięcy firm. To Drucker spopularyzował np. stosowanie celów SMART (konkretnych, mierzalnych, osiągalnych, istotnych i terminowych) w planowaniu. Jego idea zarządzania przez cele stała się fundamentem nowoczesnych systemów wyznaczania i rozliczania celów – od korporacyjnych KPI po współczesne metody OKR. Co ciekawe, system OKR (Objectives and Key Results) – stosowany z powodzeniem w firmach takich jak Intel czy Google – wyrasta właśnie z filozofii Druckera. W 1954 r.

Drucker opisał MBO, w latach 70. Andy Grove w Intelu rozwinął to podejście dodając kluczowe rezultaty (Key Results), a w 1999 r. inwestor John Doerr przeniósł metodę OKR do startupu Google, przyczyniając się do jego spektakularnych sukcesów. Dziś OKR pomagają utrzymać cały zespół Google „na czasie i na właściwym kursie”, a wielu liderów (Larry Page, Bill Gates i inni) otwarcie przypisuje tej metodzie istotną rolę w osiąganiu ambitnych celów. To wymowny przykład, jak

ponadczasowe idee – jasne cele, mierzenie postępów, spójność działań – zachowują aktualność w zmieniającym się otoczeniu biznesowym.

Sam Drucker dożył 95 lat (zmarł w 2005 r.) i obserwował zmiany zachodzące w zarządzaniu; przyznawał, że narzędzia mogą się zmieniać, ale ”fundamenty dobrego zarządzania pozostają uniwersalne”.

Inni teoretycy również wnieśli ważne perspektywy do zrozumienia pracy menedżera. Na przykład Henry Mintzberg w latach 70. przeprowadził badania obserwacyjne i stwierdził, że realna praca kierowników bywa chaotyczna, pocięta na krótkie epizody i trudno dopatrzeć się w niej linearnego cyklu planowania i kontroli. Zaproponował opis roli menedżera poprzez 10 ról podzielonych na trzy kategorie (interpersonalne, informacyjne i decyzyjne), ukazując menedżera jako osobę balansującą różne kapelusze: od lidera, przez łącznika, po negocjatora czy rozjemcę konfliktów.

Czy oznacza to podważenie znaczenia funkcji zarządzania?

Niekoniecznie.

Mintzberg sam wskazywał, że klasyczne funkcje są ideałem modelowym, a jego „role” to spojrzenie od strony praktycznych zachowań. Drobne, nieplanowane czynności menedżera (np. szybkie decyzje, rozmowy kuluarowe) nadal wpisują się w szersze ramy – służą realizacji planów, utrzymaniu organizacji czy motywowaniu ludzi. Ogólny konsensus nauk o zarządzaniu jest taki, że

model funkcji zarządzania (planowanie-organizowanie-przywództwo-kontrola) wciąż stanowi użyteczną ramę 

do opisu działalności menedżera, nawet jeśli rzeczywistość bywa bardziej złożona. Innymi słowy, funkcje te przenikają się i często są wykonywane równocześnie, lecz nadal dobrze opisują główne obszary odpowiedzialności menedżera.

Podobnie John P. Kotter w latach 90. dokonał rozróżnienia między zarządzaniem a przywództwem, wskazując, że zarządzanie (management) sprowadza się do radzenia sobie ze złożonością poprzez planowanie, budżetowanie, organizowanie zasobów i kontrolowanie wyników, podczas gdy przywództwo (leadership) polega na radzeniu sobie ze zmianą poprzez nadanie kierunku (wizję), komunikowanie go i motywowanie ludzi. Ta koncepcja nie neguje jednak wartości zarządzania – wręcz przeciwnie, Kotter argumentował, że organizacje potrzebują jednego i drugiego. Nowatorskie przywództwo nie zastąpi solidnych podstaw menedżerskich; charyzmatyczny lider, który nie potrafi zapanować nad operacyjnym chaosem lub nie dopilnuje realizacji planów, prędko napotka problemy. W praktyce więc

podstawowe funkcje zarządzania są komplementarne wobec nowych idei przywództwa – lider XXI wieku powinien mieć wizję i wpływ, ale także dyscyplinę planisty i rzetelność kontrolera.

Nowe trendy a uniwersalne podstawy zarządzania

Czy w dobie Agile, Lean Management, turkusowych organizacji i sztucznej inteligencji klasyczne funkcje zarządzania wciąż mają rację bytu? Wiele wskazuje, że tak – podstawy te są adaptowalne i znajdują zastosowanie w nowych metodach, choć czasem przybierają inną formę.

Weźmy na przykład metodyki zwinne (Agile), popularne dziś w zarządzaniu projektami IT i nie tylko. Agile zrywa z tradycyjnym, sztywnym planem na rzecz iteracyjnego dostarczania produktów i częstej zmiany priorytetów. Na pozór może to wyglądać jak odejście od planowania czy kontroli – w końcu zespół sam organizuje sobie pracę, a rola klasycznego kierownika projektu jest ograniczona. Jednak analiza agile pokazuje, że te same funkcje zarządzania są w nim obecne, tylko rozproszone w zespole.

Planowanie odbywa się w rytmie krótkich sprintów – zespół planuje każdy sprint, określa backlog zadań (czyli de facto cel krótkoterminowy) i ustala zakres.

Organizowanie pracy następuje w ramach samoorganizującego się zespołu: członkowie sami dzielą między siebie zadania i dostosowują strukturę współpracy. Przewodzenie nie jest skupione w ręku jednego „szefa projektu”, ale rolę lidera pełni np. Scrum Master jako facylitator, a członkowie zespołu na zmianę przejmują inicjatywę w zależności od kompetencji.

Kontrola zaś realizowana jest ciągle – poprzez tablice zadań (Kanban, burndown charts) z transparentnym monitoringiem postępów, codzienne stand-up meetingi oraz retrospektywy sprintu, w których omawia się odchylenia i sposoby usprawnień. Kluczowe wskaźniki (np. prędkość zespołu, liczba błędów) są śledzone na bieżąco. Jak zauważa Project Management Institute, „w metodykach agile funkcje zarządzania są dzielone między członków zespołu”, a rola tradycyjnego kierownika ulega zawężeniu (do mentora i koordynatora) lub zanika – co nie oznacza zaniku zarządzania, lecz jego demokratyzację. Innymi słowy, w Scrumie nie ma może typowego menedżera projektu, ale ktoś musi planować sprinty, ktoś musi pilnować celu i jakości, ktoś dbać o komunikację – odpowiedzialność za klasyczne zadania jest po prostu wspólna.

Podobnie jest z innymi nowymi trendami. Lean management ze swoją koncepcją ciągłego doskonalenia (kaizen) kładzie ogromny nacisk na kontrolę procesów i eliminację marnotrawstwa – co jest rozwinięciem funkcji kontrolnej (zapobieganie odchyleniom) w połączeniu z planowaniem usprawnień. Cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act), będący podstawą metod Lean i Six Sigma, to nic innego jak nowoczesne ujęcie klasycznego cyklu planowania i kontroli w pętli doskonalenia. Współczesne turkusowe organizacje (inspirowane pracami Frederica Laloux), które dążą do samo-zarządzania bez hierarchii, również nie eliminują potrzeby pełnienia funkcji kierowniczych – po prostu rozkładają je na całą społeczność firmy. Nawet jeśli nie ma formalnych stanowisk kierowników, ktoś musi wyznaczyć kierunek (funkcja planowania i przywództwa), zespoły muszą uzgodnić podział ról (organizowanie), a mechanizmy wzajemnych ustaleń i feedbacku zastępują tradycyjną kontrolę.

W istocie, im bardziej nowatorski model, tym większa rola kultury i systemów, które zapewnią spełnienie funkcji zarządczych w sposób oddolny. Przykładowo w firmie Morning Star (słynny samo-zarządzający się producent przetworów pomidorowych) pracownicy sami zawierają między sobą umowy określające cele i zakres współpracy, a ich realizacja monitorowana jest przez wszystkich zainteresowanych. Funkcje zarządzania nie znikają – są wbudowane w procesy i wartości organizacji.

Nowoczesne technologie również zmieniają formę wykonywania funkcji, ale ich nie eliminują. Sztuczna inteligencja i analityka danych automatyzują niektóre aspekty planowania (prognozy AI) czy kontroli (dashboardy czasu rzeczywistego), lecz nadal ktoś musi zadać odpowiednie pytania i zareagować na dane. Algorytmy mogą podpowiedzieć decyzje, ale menedżer wciąż odpowiada za wytyczenie strategii i ocenę ryzyka. W dynamicznym, nieprzewidywalnym otoczeniu rośnie wręcz znaczenie umiejętności planowania scenariuszowego i elastycznej organizacji – czyli kompetencji w zakresie podstawowych funkcji.

Podsumowując, fundamenty zarządzania okazały się na tyle uniwersalne, że przetrwały próbę czasu. Zmienia się terminologia (dziś częściej mówimy o „zarządzaniu zmianą”, „facylitacji”, „empowerment” zamiast rozkazodawstwa czy ścisłej kontroli), zmieniają narzędzia (np. OKRy zamiast tradycyjnych planów 5-letnich), ale rdzeń pozostaje niezmienny. Świadczy o tym chociażby fakt, że w literaturze nadal naucza się młodych menedżerów czterech podstawowych funkcji (POLC) – pomimo pewnych krytycznych głosów, jest to użyteczny model porządkujący ich rolę. Jak stwierdzono w jednym z opracowań, codzienność menedżera bywa chaotyczna i niepodzielna na etapy, „jednak funkcje zarządzania wciąż stanowią bardzo użyteczny sposób kategoryzacji działań podejmowanych przez menedżerów w dążeniu do celów organizacji”.

Międzynarodowe przykłady zastosowania podstaw zarządzania

Dla zobrazowania, jak powyższe zasady funkcjonują w praktyce, przyjrzyjmy się kilku przykładom z różnych epok i branż. Wskazują one, że skuteczni liderzy na całym świecie łączy jedno – opanowanie podstaw zarządzania i umiejętność zastosowania ich w swojej organizacji:

Ford i General Electric (lata powojenne)

Peter Drucker doradzał wielu globalnym firmom i obserwował ich transformacje. Po II wojnie światowej Ford Motor Company z powodzeniem wdrożył idee Druckera dotyczące decentralizacji i zarządzania przez cele, co pomogło firmie wrócić do świetności. Z kolei General Electric pod rządami Jacka Welcha (CEO w latach 1981–2001) słynęła z obsesji na punkcie mierzalnych celów i rygorystycznej kontroli wyników połączonej z rozwojem kadr. Welch – inspirowany m.in. myślą Druckera – uprościł strukturę GE, wprowadził system ocen pracowniczych i programy szkoleniowe (Crotonville), a jednocześnie wymagał od każdej jednostki biznesowej planów osiągnięcia pierwszej lub drugiej pozycji na rynku w swojej branży. Klasyczne funkcje zarządzania były tu widoczne jak na dłoni: ambitne planowanie strategiczne, reorganizacja struktury (organizowanie – redukcja biurokracji), twarde przywództwo i motywacja (Welch znany był z motta "wygraj albo zgiń") oraz kontrola poprzez mierniki finansowe i jakościowe.

Efekt?

Wartość rynkowa GE w trakcie kadencji Welcha wzrosła wielokrotnie, a styl zarządzania GE stał się wzorem dla wielu korporacji. To przykład, jak połączenie innowacyjnej wizji lidera z dyscypliną podstaw zarządczych przynosi spektakularne rezultaty.

Toyota (od lat 50. do dziś)

Japoński przemysł motoryzacyjny dostarczył klasycznego case study znaczenia podstaw zarządzania. Toyota, rozwijając swój system produkcyjny (TPS), zrewolucjonizowała podejście do efektywności poprzez zasady Just-in-Time i Jidoka, ale bazą sukcesu Toyoty stało się również sumienne planowanie (dokładne harmonogramy dostaw i produkcji), organizacja pracy w zespołach (np. system team leaderów na halach produkcyjnych) oraz drobiazgowa kontrola jakości na każdym etapie (każdy pracownik ma prawo zatrzymać linię produkcyjną, gdy wykryje problem). Funkcja koordynacji objawia się w Toyocie poprzez bliską współpracę z dostawcami i wewnętrzny system sugestii kaizen, który angażuje wszystkich pracowników w doskonalenie procesów. Ta globalna firma stworzyła kulturę, gdzie planowanie długoterminowe (Toyota słynie z myślenia w perspektywie dekad), przewodzenie przez wspólne wartości (słynne Toyota Way) i kontrola przez szczegóły idą w parze. W rezultacie Toyota przez lata osiągała najwyższe wskaźniki jakości i efektywności w branży. To potwierdza, że nawet najbardziej innowacyjne metody (jak produkcja just-in-time) nie zadziałają bez mocnych fundamentów w zarządzaniu operacyjnym.

Google (era współczesna)

Wspomniany już wcześniej przykład Google pokazuje adaptację klasycznych zasad w realiach dynamicznej firmy technologicznej. Google od początku postawiło na jasne cele i mierniki (OKR kwartalne dla wszystkich zespołów), płaską strukturę organizacyjną sprzyjającą innowacjom (lecz w ramach jasno zdefiniowanych obszarów odpowiedzialności), a także na wyjątkową kulturę organizacyjną, która motywuje pracowników (słynne zasady 20% czasu na projekty poboczne, dbałość o zadowolenie personelu). Larry Page i Sergey Brin przyjęli metodę OKR od Johna Doerra w 1999 r. i do dziś podkreślają, że pomogła ona utrzymać dyscyplinę realizacji w czasie gwałtownego wzrostu. Każdy cel w Google ma przypisane kluczowe rezultaty i właściciela, co zapewnia kontrolę postępów. Jednocześnie firma stale planuje swoje działania w cyklach kwartalnych i rocznych (tzw. OKR), organizuje zespoły w sposób elastyczny (projekty, scrums), liderzy inspirują wizją („organizowanie światowych zasobów informacji”) i przykłada ogromną wagę do analizy danych w podejmowaniu decyzji (kontrola przez dane). Google jest przykładem organizacji, która łączy kreatywność i swobodę z żelazną realizacją założeń – a to drugie nie byłoby możliwe bez solidnego zaplecza w postaci mechanizmów planistyczno-kontrolnych.

Lokalna administracja na Filipinach (przykład badawczy)

Co ciekawe, potwierdzenia skuteczności klasycznych zasad można szukać nie tylko w korporacjach, ale i w sektorze publicznym. Przeprowadzone w 2020 r. badanie wśród urzędów miast na Filipinach wykazało, że kierownicy, którzy świadomie stosowali 14 zasad zarządzania Fayola (m.in. zasadę jedności rozkazodawstwa, dyscypliny, podziału pracy czy inicjatywy), osiągali lepsze wyniki w zakresie tzw. dobrego rządzenia. Najbardziej użytecznymi okazały się takie klasyczne reguły jak jedność poleceń, właściwy podział obowiązków, utrzymanie dyscypliny i stabilności kadry. Badani liderzy zgodnie twierdzili, że „dobre zarządzanie opiera się na sprawnym stosowaniu tych zasad przy wiodącej roli kompetentnego lidera”. Wnioski tego badania były jednoznaczne: pryncypia sformułowane przez Fayola są wciąż szeroko stosowane i istotne w osiąganiu sukcesów organizacyjnych, nawet w środowisku tak odmiennym od fabryki jak urząd administracji publicznej. To kolejny dowód, że geografia czy sektor nie zmieniają fundamentalnych prawideł zarządzania.

Galeria takich przykładów jest znacznie szersza. Można wspomnieć o korporacjach jak IBM, które przetrwały kryzysy dzięki powrotowi do planowania strategicznego i dyscypliny wykonawczej (Lou Gerstner reorganizując IBM w latach 90. najpierw „ustabilizował operacje i wprowadził rygor planistyczno-finansowy”, zanim skierował firmę ku usługom). Albo o firmach rodzinnych, które urosły w międzynarodowe koncerny (np. IKEA), gdzie sukces zbudowano na konsekwentnej realizacji prostych zasad zarządzania – jasnej wizji, efektywnych procesach, spójnej kulturze organizacyjnej (co jest równoważne efektywnemu kierowaniu ludźmi) i nieustannej kontroli kosztów. W IKEA do dziś każdy menedżer uczy się “The IKEA Way”, co obejmuje i wartości przywódcze, i rygor planowania budżetu. Z drugiej strony, negatywne przykłady upadków często wiążą się z zaniedbaniem podstaw: np. spektakularna porażka firmy WeWork w 2019 r. – mimo nowatorskiego modelu biznesowego – wynikała m.in. z braku kontroli kosztów i przeszacowania planów (czyli de facto błędów w funkcjach planowania i kontrolowania). Historia uczy, że modne koncepcje nie zastąpią zdrowego rozsądku w zarządzaniu.

Czego polscy liderzy mogą nauczyc się od klasyków zarządzania?

Analiza powyższa prowadzi do jasnej konkluzji: w zarządzaniu nie ma ucieczki od podstaw. Nawet najbardziej nowoczesne firmy i teorie w gruncie rzeczy wracają do fundamentalnych funkcji, dostosowując je do swoich potrzeb. Dla polskich menedżerów – niezależnie od szczebla stanowiska czy branży – niesie to kilka praktycznych wskazówek:

Zadbaj o klarowne cele i plany

Polskie organizacje nieraz działają pod presją krótkoterminowych wyników lub w warunkach niepewności, co kusi do „improwizacji”. Jednak skuteczne firmy zawsze poświęcają czas na planowanie. Jasno zdefiniuj misję i cele swojej jednostki, przełóż je na konkretny plan działania (roczny, kwartalny, a nawet tygodniowy). Wykorzystaj nowoczesne narzędzia – od metody OKR po tradycyjną analizę strategiczną – by upewnić się, że wszyscy wiedzą, dokąd zmierzacie. Planowanie nie jest przeciwieństwem zwinności – pozwala raczej ustalić ramy, w których można potem elastycznie działać. Jak zauważa prof. Andrzej Koźmiński, zaawansowane umiejętności zarządzania muszą opierać się na refleksji zasilanej doświadczeniem wielokrotnego stosowania wskazań nauk o zarządzaniu. Innymi słowy, uczymy się adaptacji właśnie poprzez cykl planowania, działania, korygowania – nie przez chaos. Dlatego nie rezygnuj z myślenia do przodu nawet w niestabilnych czasach – zamiast tego planuj wariantowo, przygotuj plany B i C, ale miej drogowskaz dla zespołu.

Buduj sprawną organizację

Nawet mała firma czy start-up potrzebuje minimalnej struktury i podziału ról. Polscy liderzy często operują w kulturze „wszystko na mojej głowie” albo „każdy robi wszystko”. To się mści przy rozwoju firmy. Skorzystaj z klasycznych zasad: deleguj zadania, ustanawiaj jasne zakresy odpowiedzialności, eliminuj dublowanie kompetencji. Organizowanie to także zapewnienie właściwych procedur i narzędzi pracy. W dobie pracy zdalnej czy hybrydowej zwróć uwagę na narzędzia cyfrowe, które wspierają organizację (od wspólnych kalendarzy, przez systemy zarządzania projektami, po klarowne schematy decyzyjne). Dobrze zorganizowany zespół jest w stanie działać samodzielnie i efektywnie, odciążając lidera. Pamiętaj przy tym o dostosowaniu struktury do strategii – np. jeśli stawiasz na rozwój produktu, być może warto wydzielić dedykowany zespół projektowy zamiast trzymać wszystkich w pionach funkcjonalnych. Elastyczność struktury (np. macierzowej lub sieciowej) może iść w parze z jasnością odpowiedzialności.

Ćwicz świadome przywództwo

Nawet jeśli pełnisz rolę kierownika średniego szczebla, podstawy „kierowania ludźmi” są kluczowe. Dbaj o umiejętności miękkie: komunikację, motywowanie, feedback.

Bądź liderem, który słucha i wyjaśnia dlaczego coś robimy, a nie tylko co robić.

W polskich realiach, gdzie długo dominował styl dyrektywny, coraz bardziej cenione jest przywództwo służebne i coachingowe – lider wspierający rozwój pracowników, dający autonomię i uznanie. To nie znaczy rezygnacji z kontroli – to raczej budowanie autorytetu w oparciu o zaufanie, a nie strach. Jak pokazują przykłady światowe, pracownicy zaangażowani i zmotywowani potrafią przenosić góry, ale to menedżer musi zainicjować ten stan poprzez właściwe ukierunkowanie i inspirację. Inwestuj w swój rozwój jako lidera: czytaj, ucz się od innych, proś zespół o informację zwrotną. Przewodzenie to sztuka dopasowania stylu do sytuacji i ludzi – czasem trzeba być stanowczym (gdy wymagana jest dyscyplina i decyzja), a czasem demokratycznym (gdy zależy nam na kreatywności zespołu). Jednak fundamentem zawsze pozostaje komunikacja – jasno stawiaj oczekiwania i cele, a jednocześnie bądź dostępny dla podwładnych.

Monitoruj i wyciągaj wnioski

Kontrola to nie polowanie na błędy, lecz narzędzie ciągłego doskonalenia. W polskich firmach bywa niedoceniana lub realizowana ad hoc (np. gaszenie pożarów dopiero gdy problem staje się palący). Wprowadź kulturę mierzenia kluczowych aspektów działalności – czy to sprzedaży, jakości obsługi, kosztów, terminowości projektów. Ustal KPI dla swojego obszaru i regularnie je przeglądaj wraz z zespołem. Ważne, by łączyć liczby z działaniami: jeśli widzisz odchylenie od planu, rób analizę przyczyn i wdrażaj korekty. Ucz się na błędach – własnych i cudzych.

Dobrą praktyką jest organizowanie retrospektyw po zakończeniu projektu lub kwartału: co poszło zgodnie z planem, co nie, czego nas to uczy? Taka systematyczna kontrola połączona z refleksją zapewnia, że organizacja staje się coraz mądrzejsza.

Wykorzystuj nowoczesne narzędzia BI (Business Intelligence) – wiele z nich jest dostępnych także dla MŚP – by mieć dane na wyciągnięcie ręki. Jednak nie poprzestawaj na patrzeniu w raport – działaj. Ustal zasady: np. jeśli sprzedaż spada o X% miesiąc do miesiąca, zwołujesz zespół i ustalacie plan naprawczy. Jeśli projekt przekracza budżet o Y%, następuje rewizja zakresu. Taka dyscyplina buduje zaufanie interesariuszy i stabilność działania firmy.

Adaptuj nowe idee, nie gubiąc fundamentów

Świat zarządzania będzie nadal ewoluował. Pojawią się kolejne „gorące” koncepcje, metody i modne skróty. Bądź na bieżąco – warto eksperymentować z nowymi narzędziami (np. wdrożyć elementy metody OKR, zwinne zarządzanie poza IT, czy turkusowe praktyki angażowania pracowników).

Jednak weryfikuj ich skuteczność przez pryzmat podstaw: czy nowa metoda pomaga ci lepiej zaplanować i osiągać cele?

Czy usprawnia organizację pracy?

Czy poprawia motywację zespołu lub ułatwia kontrolę wyników?

Jeśli tak – korzystaj śmiało. Jeśli nie – modyfikuj albo porzuć bez żalu. Pamiętaj, że dobre zarządzanie polega na łączeniu solidnej teorii z realiami praktyki. Jak ujął to klasyk, „nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”, ale tylko pod warunkiem, że umiemy tę teorię właściwie zastosować w praktyce. Dlatego podchodź krytycznie do wszelkich „cudownych metod”, które obiecują sukces bez wysiłku. Zamiast szukać świętego Graala, doskonal konsekwentnie te uniwersalne umiejętności menedżerskie. W długim okresie to one przesądzają o skuteczności lidera.

Na koniec, spójrzmy na polski kontekst. Polska gospodarka ostatnich 30 lat dokonała ogromnego skoku – z gospodarki centralnie planowanej do dynamicznego wolnego rynku.

Wielu polskich menedżerów uczyło się zarządzania w biegu, metodą prób i błędów, często bazując na zdrowym rozsądku.

To dało naszej przedsiębiorczości pewną zaradność i elastyczność, ale bywa okupione chaosem organizacyjnym czy gaszeniem wiecznych pożarów. Dziś, gdy rodzime firmy dojrzewają, a konkurencja globalna rośnie, warto świadomie ugruntować swoje podejście w sprawdzonych podstawach. Powrót do podręcznikowych funkcji zarządzania nie jest krokiem wstecz – to raczej wzmocnienie fundamentu, na którym budujemy nowoczesne przedsiębiorstwo. Menedżer, który rozumie i opanował te fundamenty, poradzi sobie z implementacją dowolnej nowej metody. Jak wskazują eksperci, refleksja nad własnym doświadczeniem w stosowaniu zasad i teorii zarządzania prowadzi do rozwoju prawdziwie dojrzałych kompetencji menedżerskich.

Dlatego zachęcam:

niezależnie od tego, czy jesteś dyrektorem dużej korporacji w Warszawie, menedżerem średniego szczebla w firmie produkcyjnej na Śląsku, czy właścicielem małej firmy rodzinnej – zrób rachunek sumienia, na ile świadomie realizujesz podstawowe funkcje zarządzania.

Czy twoja firma ma klarowną strategię (planowanie)?

Czy struktura i procesy wspierają realizację celów (organizacja)?

Czy twój zespół jest zmotywowany i dobrze prowadzony (przywództwo)?

Czy monitorujesz wyniki i reagujesz na odchylenia (kontrola)?

Jeśli dostrzeżesz braki – sięgnij do sprawdzonych praktyk i napraw fundament. Dom bez solidnych fundamentów może i postoi przez chwilę, ale nie przetrwa burzy. W burzliwym otoczeniu biznesowym XXI wieku to właśnie dobrze opanowane podstawy zarządzania okażą się twoją najtrwalszą przewagą konkurencyjną.

Autor:

Dr Artur Smolik

Leadership, strategy, management Expert

Trener, Wykładowca, Twórca szkoleń i programów rozwojowych

Moją wizją jest, aby firmy w Polsce rozwijały się poprzez coraz bardziej profesjonalnych menedżerów, którzy potrafią sprawić, aby Pracownicy z przyjemnością przychodzili do pracy, Klienci byli zadowoleni, a Udziałowcy mogli dostrzegać wzrost wartości firmy.

Twórca 4 Strategy Moves Program (4-ro etapowy program planowania i aktualizowania strategii wraz z integracją kluczowych interesariuszy wokół wspólnych celów)

oraz

Management Development Programs (Programów rozwojowych dla liderów, który w holistyczny sposób porządkuje lub/i rozwija wiedzę o skutecznym zarządzaniu zespołami, procesami i zmianami)

Oryginał artykułu ukazał się na portalu: www.artursmolik.com