Ta książka to absolutnie nietypowy podręcznik przywództwa. Napisana w sposób konkretny, ale lekki i okraszony wieloma historiami, wciąga nas w świat autora, jego podejścia do ludzi i zarządzania, a przede wszystkim w jego sposób myślenia i działania.
David Marquet jako dowódca łodzi podwodnej marynarki wojennej USA postanowił całkowicie inaczej zarządzać ludźmi na swoim statku. Cały proces dostosowywania się jego samego, załogi statku, dowództwa, procesów, procedur, a nawet narzędzi jest krok po kroku opisany w tej książce. Autor nie tylko opisał swoje doświadczenia, ale przedstawił je w formie gotowego modelu, który można powtórzyć i zastosować w dowolnej organizacji.
Przeczytaj tę książkę jeśli jesteś:
przywódcą, który ma aspiracje, by kreować kolejne pokolenie liderów w swoim środowisku
prezesem lub menedżerem, któremu zależy, by w ramach swojego zespołu, przygotować ludzi do awansów
zarządzającym, który szuka inspiracji w zakresie zmiany przywództwa w swoich firmach
osobą, która chce zmieniać na lepsze organizację, w której pracuje
wielbicielem prawdziwych, emocjonujących historii, o doświadczeniach liderów.
Webinarium zrealizowane przez 4Results (www.4results.pl). O stworzonym przez Davida Marqueta modelu Lider-Lider dowiesz się więcej na warsztacie Accountability Culture Masterclass.
Czytając tę książkę:
Poznasz wciągającą historię przemiany dokonanej dzięki konsekwencji pokornego lidera;
Nauczysz się, jak w praktyce wdrażać nowoczesne, świadome przywództwo w ramach modelu lider-lider;
Dowiesz się, jak budować angażującą kulturę bazującą na zwinnych zespołach ;
Nauczysz się, jak zarządzać zgodnie z zasadą 3K: Kontrola, Klarowność, Kompetencje.
To chyba jedyna książka, która istotnie zmieniła mój sposób myślenia i działania w pracy. W przeciwieństwie do wielu innych pozycji z dziedziny coachingu i zarządzania, tu jest mało "lania wody", a dużo konkretów. Bardzo fajna struktura - krótkie rozdziały zakończone podsumowaniem w postaci listy punktów do przemyślenia lub wcielenia w życie. Polecam szczególnie osobom pracujących w roli Scrum Master lub Team Leader. Czytałem wersję angielską i to do tej wersji odnosi się moja recenzja. Wierzę, że przekład na polski jest równie dobry (nie wiedziałem, że taki istnieje gdy zacząłem czytać, dzięki czemu przeczytałem swoją pierwszą książkę w życiu po angielsku ;).
Opinia (Ewa Górska dyrektor ds. pracowników i kultury organizacyjnej, UNIQA)
Książka ta powinna być lekturą obowiązkową dla wszystkich liderów, którzy marzą o zwinnej, sprawnej i efektywnej organizacji. Organizacji, w której pracownicy są promotorami firmy. W genialny sposób pokazuje, jakie niebezpieczeństwo niesie tradycyjny, hierarchiczny model zarządzania. Jeśli nie jesteś gotowy na oddanie pewnego poziomu decyzyjności swoim pracownikom, nie trać czasu na tę książkę. Jeśli jednak wierzysz, że twój zespół może działać jak dobrze naoliwiona maszyna, nie zwlekaj i przeczytaj ją. I to bez względu na rozmiar organizacji, w której ostatecznie ty, kapitan, nadal decydujesz, dokąd powinien płynąć twój statek.
Opinia (Sławomir Błaszczak współwłaściciel i partner zarządzający, 4Results)
Ta książka zmieniła moje myślenie na temat możliwości wprowadzania zmian w organizacjach i nadawania im odpowiedniego tempa. Jeśli na nuklearnym okręcie podwodnym, obwarowanym licznymi procedurami, silną hierarchią, nawykami budowania kultury wyłącznie na bazie rozkazów, w ciągu niespełna roku można było dokonać zmiany o 180 stopni – jest to możliwe również w każdym biznesie. Mnie ta książka inspiruje do konsekwencji w budowaniu angażującej kultury w naszej firmie oraz wspieraniu w tym dziele naszych klientów. Jestem bardzo wdzięczny Davidowi Marquetowi za ten namacalny dowód podniesienia organizacji z najgorszej pozycji do najlepszej, dzięki wdrożeniu nowoczesnych metod zarządzania.
Opinia (Prof. J. A. Blikle, www.moznainaczej.com.pl)
Gdy obejmował dowodzenie (David Marquet) jego jednostka była najgorszą w swojej klasie, podobnie jak nosiciel rakiet Mikaela Abrashowa — Belford. Na dodatek, że ją obejmuje, dowiedział się w ostatniej chwili, mimo, że przedtem przeszedł roczne szkolenie dotyczące łodzi innego typu. Dostawał więc niesprawną załogę i łódź, której technicznych mechanizmów nie znał. Miał jednak od swojego przełożonego zgodę, na przeprowadzenie eksperymentu ze stylem dowodzenia dalece odmiennym od tego, który był stosowany na innych jednostkach. Dano mu sześć miesięcy na przygotowanie jednostki do rejsu bojowego. Jego rewolucja w dowodzeniu polegała przede wszystkim na zmianie obowiązującego w armii paradygmatu lider-wykonawca, na lider-lider. Chodziło o to, aby podwładni wszystkich szczebli zaczęli sami podejmować decyzje i byli do tego odpowiednio przygotowani. Dwie fundamentalne zmiany legły u podstaw wdrożonej przez niego rewolucji dowodzenia.
Pierwsza zmiana wprowadzała zasadę ”podejmuj przemyślane działania”. Polegała ona na tym, aby przed wykonaniem złożonej czynności marynarz przy pomocy słów i gestów wyrażał, co zamierza zrobić. To pozwalało przemyśleć działanie. Po tym ćwiczeniu następowała pauza, po której marynarz przystępował do działania. Intencją było wyeliminowanie błędów mających swoje źródło w złych nawykach. Jak pisze Marquet, ”Uważam, że zasada ‘podejmuj przemyślane działania’ była najskuteczniejszym mechanizmem, który wprowadziliśmy w celu zredukowania liczby popełnianych błędów (…)”
Drugą zmianę Marquet określał słowami „nie instruuj, potwierdzaj gotowość”. Okazuje się bowiem, że w marynarce wojennej USA obowiązywała zasada instruowania marynarzy przed wykonywaniem złożonych czynności, np. zanurzania łodzi, jakie konkretne czynności i w jakiej kolejności należy wykonać. Przełożony wygłaszał lub odczytywał instrukcję, a podwładny ją realizował. Ta zasada była źródłem wielu błędów, bo realizatorzy instrukcji nie zawsze byli przygotowani do tego zadania. Niezbyt też uważnie słuchali instrukcji, którą słyszeli już wielokrotnie. Tymczasem, jak pisze Marquet, „NIE INSTRUUJ, POTWIERDZAJ GOTOWOŚĆ to mechanizm kompetencji. Potwierdzanie gotowości to także podejmowanie decyzji. Można je obalać. Może się okazać, że dane osoby nie są gotowe do wzięcia udziału w konkretnym zadaniu z powodu braku w wiedzy lub zrozumieniu sytuacji. Bez tego to tylko instruktaż.”
Te dwie zmiany wsparte przemyślaną akcją edukacyjną i partnerskim stosunkiem kapitana do załogi opartym na zaufaniu doprowadziły Santa Fe do pozycji najlepszej jednostki w swojej klasie.
SPIS TREŚCI
CZĘŚĆ I Zaczynanie od nowa - 1 1 | Cierpienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 | Typowy biznes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3 | Zmiana kursu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4 | Frustracja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5 | Wezwanie do działania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 6 | „Cokolwiek każą mi zrobić!” . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 7 | „Przejmuję dowodzenie!”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 CZĘŚĆ II Kontrola - 53 8 | Krótko mówiąc, zmiana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 9 | „Witam na pokładzie Santa Fe!” . . . . . . . . . . . . . . . 67 10 | W drodze na napędzie jądrowym . . . . . . . . . . . . . . 75 11 | „Zamierzam…”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 12 | Peryskop w górę! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 13 | Kto jest za to odpowiedzialny? . . . . . . . . . . . . . . . 101 14 | „Nowy okręt” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 15 | „Mamy problem” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 CZĘŚĆ III KOMPETENCJE - 121 16 | „Błędy zwyczajnie się zdarzają!”. . . . . . . . . . . . . . . 123 17 | „Uczymy się” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 18 | W drodze do San Diego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 19 | Wszyscy w komplecie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 20 | Końcowe przygotowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 CZĘŚĆ IV KLAROWNOŚĆ - 173 21 | W drodze na rejs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 22 | Wspomnienie wojny. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 23 | Przywództwo na każdym poziomie . . . . . . . . . . . . . 193 24 | Niebezpieczna przeprawa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 25 | Patrzenie naprzód. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 26 | Skuteczność bojowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 27 | Powrót do domu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 28 | Nowa metoda zaopatrzenia. . . . . . . . . . . . . . . . . 229 29 | Następstwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Posłowie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Słownik terminów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Indeks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Autor:
Comments