Jakub Giełbaga - Kocham robić porządek tam, gdzie chaos kosztuje — i widzieć, jak ten porządek przekłada się na wartość dla ludzi i firmy - 15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E21

Drodzy Przyjaciele,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z niezwykle doświadczonym Liderem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu 15 odkryć menedżerskic) jest Jakub Giełbaga - menedżer z blisko 20-letnią praktyką w zarządzaniu operacyjnym, produkcją i inżynierią, specjalizujący się w diagnozie procesów, eliminacji marnotrawstwa i wdrażaniu LEAN. Jakub prowadził kluczowe projekty w branży motoryzacyjnej, metalowej i FMCG, a jego transformacje zwiększały moce operacyjne nawet o 20% przy jednoczesnej redukcji kosztów. Budował struktury organizacyjne od podstaw, restrukturyzował działy, projektował strategie wzrostu i poprawiał kluczowe wskaźniki efektywności. W centrum jego pracy zawsze stoją ludzie – ich kompetencje, zaangażowanie i rozwój.

Zapraszamy do rozmowy o odkryciach, które ukształtowały jego podejście do współczesnego przywództwa.

Jakub Giełbaga

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

Zanim przejdę do wartości ważnych dla menedżera jako osoby, chcę odnieść się do niego samego.

Pamiętajmy, że menedżer to nie tylko stanowisko czy zakres obowiązków. To przede wszystkim człowiek, który odpowiada za synergiczny efekt pracy całego zespołu lub kilku(nastu) zespołów. Od niego zależy mnóstwo rzeczy - często znacznie więcej, niż widać na pierwszy rzut oka. Menedżer znajduje się w epicentrum wielu zdarzeń i wydarzeń. Przez niego „przepływają” różnorodne informacje, wiadomości, często też emocje. Sporo z nich nie dotyka go bezpośrednio, a pośrednio kiedy postanawia przyjąć rolę satelitarną, która tez jest dobra, a niekiedy oczekiwana.

To sprawia, że menedżer staje się istotą, która w naturalny sposób tworzy sieć relacji. To właśnie on łączy różne punkty widzenia, potrzeby, oczekiwania i interesy. Można powiedzieć, że menedżer jest swoistym “węzłem” w ogromnej sieci zależności - takiej, w której każdy ruch ma swoją przyczynę i swoje konsekwencje.

Sporo o tym piszę w swoich publikacjach. Niejednokrotnie staram się pokazywać menedżera właśnie w tym kontekście - czasem tylko w tle, czasem w pierwszym rzędzie i na czele zespołu, a czasem zupełnie w oddali ze świadomością dla swoich ludzi, że zwyczajnie (w razie potrzeby) jest.

Bo choć często koncentrujemy się na wynikach, celach czy KPI, to w centrum zawsze stoi człowiek. Człowiek, który musi udźwignąć wiele ról: lidera, negocjatora, mediatora, stratega, psychologa, spowiednika, przyjaciela, czasem nawet „strażaka” gaszącego nagłe kryzysy.

I właśnie tu wracam do wartości.

Wartości są dla mnie osobiście kluczowe. Wierzę, że jeśli ktoś nie ma ich w życiu prywatnym, nie będzie miał ich również w pracy. Można próbować to ukryć, można nakładać kolejne maski, ale prędzej czy później prawda wyjdzie na jaw.

Spotkałem się kiedyś z określeniem, że ludzie „zakładają maski” - jedną na życie prywatne, inną do pracy. I pojawia się wtedy brutalne pytanie: gdzie zatem kłamią? Czy kłamią w pracy, udając kogoś, kim nie są? A może w domu, skrywając prawdziwe oblicze, emocje i przekonania?

Dla mnie ważne jest być spójnym. I uważam, że ta spójność jest kluczowa, zwłaszcza będąc menedżerem.

Menedżer to oczywiście funkcja, rola, zawód, ale dla mnie to przede wszystkim aspekt honoru i etyki życiowej. Bo menedżer codziennie staje w sytuacjach, które wymagają od niego podejmowania decyzji - często trudnych, niejednoznacznych, na bazie poszlak lub niepełnej wiedzy,  takich, które będą miały wpływ nie tylko na wyniki firmy, lecz także na ludzi, którzy mu zaufali.

Wierzę, że nie da się być dobrym menedżerem, jeśli nie jest się dobrym człowiekiem. Jeśli ktoś nie szanuje ludzi prywatnie, nie będzie ich szanował zawodowo - choćby nie wiem, jak dobrze opanował techniki zarządzania, kreacji pozytywnego wizerunku, marketingu personalnego. To, co jest w nas głęboko, w końcu i tak przebije się na zewnątrz, przez “skorupę” i maskę.

Dlatego wartości takie jak uczciwość, spójność, odpowiedzialność, szacunek i odwaga są dla mnie fundamentem, na którym buduję wszystko, co robię jako menedżer.

To one nadają sens moim decyzjom, wpływają na sposób, w jaki komunikuję się z zespołem, jak rozwiązuję konflikty, jak reaguję w kryzysie.

I choć czasami nie jest łatwo, bo bycie menedżerem to nie jest tylko ”nieustającr pasmo (spektakularnych) sukcesów”, jestem przekonany, że tylko w zgodzie z własnymi wartościami można prowadzić ludzi w sposób uczciwy i autentyczny.

A autentyczność w dzisiejszych czasach to jedna z największych sił lidera.

Oczywiście nikt nie jest idealny, a tylko personalne przekonanie dążenia do doskonałości sprawia, że mając jasno określone wartości oraz trzymając się ich jesteśmy w stanie widzieć “odchyłki” od powziętych i ustalonych auto-kryteriów. Sam niejednokrotnie łapię się na tym co i jak zrobiłem dobrze, a co źle, albo nie do końca zgodnie z moim osobistym wzorcem i przez wyciąganie wniosków koryguję siebie-swoje zachowanie - nazwijmy to auto-dyscypliną i auto-poprawą. Polecam to, taki korektor siebie samego, który wiele wnosi w ciągłą poprawę.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Były to czasy kryzysu, kilkanaście lat temu. Zostałem postawiony przed trudnym zadaniem rozwiązania umów z kilkoma pracownikami tymczasowymi, praktycznie z dnia na dzień. To doświadczenie nauczyło mnie, jak ogromne znaczenie ma nie tylko sam fakt przekazania trudnej informacji, ale też sposób, w jaki to robimy - forma, okoliczność, otoczenie. Nie zapominając o argumentach i szczegółowym uzasadnieniu, które dopiero w dzisiejszych czasach ma fundamentalne znaczenie, a ponad półtora dekady temu niekoniecznie. W tamtym momencie zrozumiałem, jak ważne jest stworzenie odpowiedniej atmosfery, dobór właściwych słów i empatyczne podejście, które pozwala ludziom poczuć się szanowanymi, nawet w trudnych chwilach. To wydarzenie na trwałe ukształtowało moje podejście do zarządzania i pracy z ludźmi. Ponieważ są wzniosłe i budujące chwile, wspólna celebracja sukcesów, ale i momenty rozstań. Po zakończonym spotkaniu, kiedy wsiadłem do samochodu i zamknąłem drzwi, wszystkie emocje wzięły górę, ponieważ myślałem o tym, jak trudny moment nadszedł w życiu tych pracowników i ich rodzin. Pomimo negatywu tej sytuacji wiedziałem, że zrobiłem to najlepiej jak potrafiłem na pierwszym miejscu stawiając wspomniany szacunek do nich jako członków mojego zespołu.

Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Mój styl zarządzania ewoluował na przestrzeni lat, a kluczową rolę odegrały w tym zarówno doświadczenia, jak i kontekst, w jakim przyszło mi pracować. Gdy zaczynałem moją karierę, dostęp do szkoleń i wiedzy menedżerskiej był ograniczony, więc w dużej mierze polegałem na wzorcu/wzorcach, intuicji, empatii i podejściu „learning by doing”.

Czy był to eksperyment?

W pewnym sensie tak – ale nie doszedłby do skutku, gdyby nie dostrzeżono we mnie potencjału i cech mogących być rozwijanymi w kierunku liderskim.

Z czasem, wraz z rozwojem rynku i lepszym dostępem do wiedzy, zacząłem łączyć te naturalne umiejętności z narzędziami i podejściami opartymi na danych, systemach i metodyce. Dziś rozumiem, jak kluczowe jest indywidualne podejście do każdego członka zespołu, przy jednoczesnym trzymaniu się fundamentalnych wartości i dbaniu o atmosferę pracy.

Uważam, że

fundamentalną rolę w rozwoju kompetencji menedżerskich odgrywa Twój bezpośredni przełożony

– nazwij go jak chcesz: szef, lider, kierownik. To, kim jest, co sobą reprezentuje – i UWAGA, co sobą nie reprezentuje – ma bezpośredni wpływ na Twoje podejście jako przyszłego lidera. Od każdej z tych osób wyciągniesz bardzo wiele, ale będzie tego jeszcze więcej jeśli dokonasz tego świadomie - tej właśnie świadomości uczymy się przez lata, choćby przez świadome porównania i przyrównania.

Zawsze powtarzam: “jestem średnią arytmetyczną swoich szefów”. Tych, „pod którymi” przyszło mi pracować. To oni wstrzykiwali we mnie wartości, zmieniali moje „chromosomy zarządcze” – jedni na lepsze, inni na tylko dobre, a jeszcze inni nie rozwijali ich wcale wystawiając mnie na (nie)świadomą próbę. I choć część tych doświadczeń była trudna, przykra, nawet brutalna, każda z nich mnie ukształtowała i zwyczajnie “zbudowała”. To trochę jak z najbardziej wymagającym nauczycielem w szkole – takim, który oczekiwał więcej niż przewidywał program. Pamiętamy ich najlepiej.

Dlatego: nieważne, pod jakim liderem pracujesz – nigdy nie zapominaj o sobie.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Zespół to nie tylko struktura w organizmie, ale przede wszystkim żywy organizm złożony z osobowości, charakterów i często niezwykle bogatych historii życiowych – tak bogatych, że nie sposób wszystkich spamiętać. Przecież każdy z nas jest sumą swoi(sty)ch doświadczeń – tych budujących skrzydła i tych, które uczyły pokory.

Do tego dochodzą indywidualne wartości, przekonania, nawyki, uwarunkowania kulturowe i zasady moralne. Rolą lidera jest to wszystko połączyć wspólnym mianownikiem, który pozwoli pracować razem, a nie obok siebie.

Dla mnie ten mianownik to zaufanie i szacunek – bo z nich wyrastają wszystkie inne fundamenty współpracy.

A to oznacza jedno: zakasanie rękawów i pracę z każdym człowiekiem indywidualnie. Poznanie jego codzienności – nie tylko listy obowiązków, ale też rytmu dnia, rutyny, sposobów działania, nawyków, bolączek czy drobnych trosk, które potrafią wpływać na motywację i koncentrację. Staram się zrozumieć, co go napędza, a co blokuje. I równocześnie daję się ja poznać – bez maski i formalnej fasady.

Jestem przekonany, że lider, który potrafi pokazać swoją ludzką stronę, zyskuje dostęp do czegoś, czego nie da się kupić – prawdziwego zaangażowania. Czasem wystarczy jedna krótka, naturalna rozmowa przy stanowisku pracy czy w drodze na kawę, bez sztucznych pytań i zbędnych oficjałów, żeby przełamać dystans i otworzyć drzwi do szczerej znajomości, relacji, współpracy. Te bariery często istnieją tylko w wyobraźni – pracownik z góry zakłada, że „szef” jest daleko, że nie zrozumie, a przecież często wystarczy uważnie posłuchać.

Budowanie relacji w zespole opiera się na obecności, konsekwencji i autentyczności. To nie jest kampania motywacyjna, którą można ogłosić i zamknąć. To codzienne drobne gesty, w których lider pokazuje, że widzi człowieka, a nie tylko stanowisko. To także reagowanie na trudne momenty – nie odkładanie ich na później, tylko nazywanie spraw po imieniu i rozwiązywanie ich razem.

W efekcie rodzi się coś, co moim zdaniem jest esencją zarządzania ludźmi – poczucie wspólnoty odpowiedzialności. 

W takim środowisku łatwiej przyjąć krytykę, łatwiej rozmawiać o błędach, a przede wszystkim – łatwiej się rozwijać. I to właśnie wtedy zaczyna się prawdziwe kształtowanie pozytywnych relacji w zespole – relacji, które wytrzymują presję i zmiany, bo oparte są na czymś więcej niż tylko na tabelkach i celach kwartalnych.

Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

Największy sukces menedżerski to sukcesja menedżerska.

Kilka wspaniałych „Orłów” wyleciało spod moich skrzydeł i dziś z powodzeniem prowadzą własne zespoły, projekty, a czasem całe organizacje. To dla mnie ogromny zaszczyt i powód do dumy, ale też poczucie dużej odpowiedzialności – bo wiem, że część ich obecnie posiadanych metod i stylu pracy, podejścia do ludzi i sposobu podejmowania decyzji ma swoje źródło w czasie, gdy współpracowaliśmy, a więc posiadają je ode mnie.

Wierzę, że menedżer ma realny wpływ na to, jak kształtują się przyszli liderzy.

Perfekcyjna analogia: rodzic - dziecko (wychowanie, zachowanie, wartości, dyscyplina, tradycja, zwyczaje). Każdy gest, decyzja i sposób reagowania jest dla kogoś najpierw obserwacją, w efekcie lekcją – czasem inspirującą, czasem pokazującą, czego unikać. Dlatego zawsze starałem się być takim przełożonym, który daje narzędzia, ale nie odbiera samodzielności; który wyznacza kierunek, ale pozwala szukać własnych ścieżek. Sam miałem potknięcia i popełniałem błędy, oprócz, że były chwilą refleksji i doświadczenia liczę, że każda ze wspomnianych osób wyciągnęła lekcje dla siebie.

Dla mnie prawdziwy sukces to nie tylko wynik na wykresie, lecz chwila, kiedy patrzę na czyjeś osiągnięcia i wiem, że w jakimś stopniu byłem częścią tej drogi. To świadomość, że moja praca „pracuje” dalej – nawet tam, gdzie już mnie nie ma.

Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Pozwoliłem sobie wrzucić na plecy „kilka małp” - czyli cudzych problemów, które powinny były pozostać tam, gdzie się narodziły. Wziąłem je w dobrej wierze - może po części nie do końca świadomie, przekonany, że w ten sposób pomogę zespołowi, uspokoję sytuację i szybciej doprowadzę sprawy do końca, a ich tematy do realizacji. Problem w tym, że kiedy bierzesz cudzą „małpę” na swoje plecy, wysyłasz jasny sygnał: możesz oddać mi swój problem, a ja go za Ciebie rozwiążę.

I wtedy lawina rusza – zamiast jednej małpy masz trzy, potem pięć, a w końcu całe stado, które skutecznie zabiera czas i uwagę, w dodatku wrzaskliwie “krzycząc”.

W tamtym okresie nie zdawałem sobie jeszcze w pełni sprawy, że takie działanie wcale nie jest pomocą. To było działanie pozornie skuteczne, ale w praktyce paraliżujące – i dla mnie, i dla zespołu. Dla mnie, bo nie mogłem skupić się na roli strategicznej, tonąc w bieżących, często operacyjnych zadaniach. Dla zespołu, bo odbierałem im możliwość samodzielnego zmierzenia się z trudnymi sytuacjami, które mogłyby stać się dla nich przełomowymi lekcjami.

Dziś, z perspektywy czasu, wiem, że był to moment fundamentalny w mojej ścieżce zawodowej. To doświadczenie było jak lustro – pokazało mi, że

dobry lider nie rozwiązuje wszystkich problemów za ludzi, tylko stwarza warunki, w których oni sami stają się w tym dobrzy. Zdejmowanie z pracownika jego „małpy” to pozbawienie go nie tylko odpowiedzialności, ale i prawa do nauki, do budowania własnej pewności siebie i (nie)zwykłej sprawczości.

Ta sytuacja nauczyła mnie także czegoś jeszcze – czasem największym aktem wsparcia jest… nie pomóc od razu. Zamiast przejmować ciężar, lepiej dać narzędzia, wskazać kierunek, zadać właściwe pytania. Pozwolić, by człowiek przeszedł swoją drogę – czasem trudną, czasem frustrującą – ale własną, a może i nawet w konsekwencji, aby poniósł swoistą “małą” porażkę.

To była lekcja, która zmieniła moje podejście do zarządzania. Zrozumiałem, że pomaganie nie oznacza brania wszystkiego na swoje barki, i że lider, który „chce dla wszystkich dobrze” i bierze wszystko na siebie, w rzeczywistości hamuje rozwój zespołu i zagraża całościowemu wykonaniu. Czasem największym wsparciem jest pozwolenie ludziom, by sami radzili sobie z własnymi „małpami”. Dzięki temu nie tylko ja stałem się lepszym menedżerem, ale też moi ludzie urośli w siłę - beze mnie, ponieważ poniosłem tego najwyższą cenę i konsekwencję.

Co Cię motywuje w pracy?

Motywuje mnie przede wszystkim “wykonana robota” - lub zwyczajnie, że po prostu idzie, kiedy nasze poprzedzające  planowanie układa się w logiczny ciąg, a zespół może sprawnie działać krok po kroku, korzystając z kompetencji i zasobów – to jest dla mnie prawdziwa satysfakcja.

Uwielbiam ten moment, gdy widać, że wszystko biegnie, jest przepływ i konkretne tego efekty – zarówno w zarządzaniu zespołem, jak i w doradztwie, czy shadowingu menedżerskim. Budujące jest widzieć, że nasze działania przynoszą wymierne rezultaty i nawet namacalne wyniki – to napęd rakietowy do dalszych działań.

Jest też druga strona medalu. Czasem motywuje mnie ta subtelna satysfakcja z „odradzania” – czyli z tego, że gdy inni są przekonani, że wszystko pójdzie gładko, ja widzę potencjalne zakłócenia, problemy i otwarcie odradzam zbytni optymizm. Później okazuje się, że miałem rację. Nie chodzi o to, żeby kogoś podważać lub krytykować, ale raczej o to, że dzięki temu odradzaniu jesteśmy lepiej przygotowani na trudności. I wtedy, gdy wszystko dzieje się tak, jak przewidywałem, mam tę cichą satysfakcję, że moje „odradzam” pomogło uniknąć większych problemów.

W ten sposób zarówno płynność działania, jak i umiejętność przewidywania i odradzania tam, gdzie trzeba, tworzą moją motywację do pracy.

Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Najlepszy szef to ten, który jest obecny, ale nie przytłacza. Wyznacza kierunek, ale daje swobodę w szukaniu własnych rozwiązań. Jest wymagający, bo wie, że tylko wtedy rośniemy, ale potrafi też docenić wysiłek, nawet jeśli wynik nie jest idealny. To lider rzeczowy, szczery i pokorny, będący modelem i wzorcem – kimś, kto kieruje się jasnymi zasadami i sam ich przestrzega.

Cenię swoich byłych przełożonych, którzy byli spójni – to, co mówili, i to, co robili, było ze sobą zgodne. Ważne było dla mnie poczucie, że mogłem z nimi otwarcie rozmawiać, także o błędach, bez obawy, że będzie to użyte przeciwko mnie. Bywały momenty, gdy wchodziłem do biura i mówiłem wprost: „Szefie, spartoliłem…”, i właśnie wtedy, po reakcji drugiej strony, widać było, z kim ma się naprawdę do czynienia.

Szef, który potrafi z jednej strony inspirować, a z drugiej stanąć z boku i pozwolić samodzielnie zmierzyć się z wyzwaniem, to ktoś, od kogo naprawdę można się uczyć.

Uważam też, że dobry lider powinien być w pewnym sensie nieodgadniony – taki, dzięki któremu chce się przyjść do pracy, a nawet trudne dni nabierają sensu. Powinien być niedoścignionym wzorcem, obecnym wtedy, gdy jest potrzebny, i umiejącym tchnąć nową energię, gdy widzi, że płomień motywacji zaczyna gasnąć.

Taki przełożony zostawia po sobie trwały ślad – nie tylko w naszych kompetencjach, ale i w tym, jak my sami później prowadzimy ludzi. I to, moim zdaniem, jest największy komplement, jaki może usłyszeć lider.

Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

Nazywam to synergią sprawczości – taką trochę redefiniowaną regułą 1+1=3. Nie patrzę jednak na nią powierzchownie. Dla mnie liczy się całe tło: proces kształcenia zespołu, wyciąganie wniosków z doświadczeń, odniesienie do kontekstu współpracy, okoliczności, pilności zadań czy dostępnych zasobów.

Dlatego mówię: 1+1 ≥ 3. To nierówność, która pokazuje, że efekt nie jest z góry dany. Zależy od tego, jak lider potrafi wykorzystać potencjał, czas, otoczenie i możliwości. Samo równanie działa tylko wtedy, gdy menedżer ma odwagę i umiejętność „czytania między wierszami”.

Przyznaję - wielokrotnie popełniałem błąd, nie widząc pełnego kontekstu albo nie dostrzegając ukrytych sygnałów w całym obrazie. To była dla mnie lekcja pokory. Dopiero z czasem nauczyłem się, że menedżer nie może polegać tylko na tym, co jest oczywiste. Musi patrzeć głębiej, łączyć fakty, wychwytywać niuanse - bo to one często decydują o tym, czy efekt końcowy będzie tylko sumą części, czy czymś znacznie większym .

W pracy menedżera każdy dzień jest szansą na zbudowanie takiej synergii, która sprawia, że ludzie razem osiągają więcej, niż mogliby kiedykolwiek osobno.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

Porażka – a w najprostszej formie: niepowodzenie. To jest dla mnie najtrudniejsze. Bo one spalają, odbierają energię, potrafią zdemotywować i sprawić, że najzwyczajniej nie chce się iść dalej.

W roli menedżera porażka ma jednak podwójne oblicze. To nie tylko osobisty ciężar, ale i odpowiedzialność za zespół. Każde niepowodzenie odbija się na ludziach, którzy patrzą, jak reaguję. Czy potrafię udźwignąć konsekwencje? Czy umiem wyciągnąć wnioski i przełożyć je na rozwój, zamiast szukać winnych?

Najtrudniejsze jest to, że porażka nigdy nie jest „czysta”. Zawsze dzieje się w określonym kontekście – presji czasu, oczekiwań zarządu, napięć w zespole, ograniczonych zasobów. To właśnie ten kontekst bywa najcięższy do uniesienia.

I wiem też, że czasami menedżer musi ponieść najwyższą konsekwencję porażki – wziąć pełną odpowiedzialność, nawet jeśli to oznacza przyjęcie na siebie winy, odsunięcie od projektu czy odejście z roli. To część gry, w której lider bierze na siebie ciężar, aby chronić zespół i organizację.

Dlatego widzę tu paradoks: porażki z jednej strony bolą najbardziej, a z drugiej – najwięcej uczą. Tyle że uczą tylko wtedy, gdy menedżer ma odwagę stanąć przed sobą i innymi, przyjąć konsekwencje i wyciągnąć wnioski. A to bywa najtrudniejszą częścią tej pracy.

Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Kiedy patrzę na młodych liderów, zawsze powtarzam: nie bój się porażek. One i tak przyjdą – wcześniej czy później. Najważniejsze jest to, żeby mieć odwagę je nazwać, wyciągnąć z nich wnioski i iść dalej. Porażka, o ile umiesz się z nią zmierzyć, może być największym nauczycielem.

Druga rzecz to umiejętność czytania między wierszami. Ludzie nie mówią wszystkiego wprost – często sygnały są ukryte w tonie, w zachowaniu, w milczeniu. Dobry lider uczy się dostrzegać kontekst, reagować zanim problem wybuchnie.

Trzecia rada to samoświadomość. Twoje reakcje, emocje i decyzje mają bezpośredni wpływ na zespół. Jeśli nie znasz siebie, nie zrozumiesz innych. A ludzie potrzebują spójności – dlatego zawsze podkreślam, że konsekwencja jest ważniejsza niż perfekcja.

Warto też pamiętać, że lider to ktoś, kto widzi w zespole więcej niż sumę pojedynczych osób. Twoim zadaniem jest wydobywać potencjał i zamieniać go w efekt większy niż 1+1. Dlatego mówię: 1+1 ≥ 3 – to, co stworzycie wspólnie, powinno być zawsze większe niż suma indywidualnych wysiłków.

Ale z tą rolą wiąże się też odpowiedzialność. Menedżer czasem musi ponieść najwyższą konsekwencję porażki – wziąć ciężar na siebie, żeby ochronić zespół. To nie jest łatwe, ale buduje autorytet.

Jednocześnie radzę młodym liderom: otwierajcie się na ludzi, ale nie pozwólcie wejść sobie na głowę – ani na plecy. Słuchajcie, wspierajcie, bądźcie dostępni, ale nie przejmujcie każdej „małpy na plecy”. Lider nie ma być workiem na cudze problemy, tylko nauczycielem odpowiedzialności.

I jeszcze jedna zasada – pamiętaj o sobie. Jak w samolocie, kiedy spada ciśnienie – najpierw rodzic zakłada maseczkę tlenową, dopiero potem zakładaja ją dziecku. Lider, który sam się wypali, nie będzie w stanie wesprzeć zespołu.

I pamiętaj: jakim jesteś człowiekiem, takim stanie się Twój zespół. Twoje wartości, podejście, zasady i codzienne rutyny są kopiowane przez ludzi wokół Ciebie. Jeśli sam jesteś leniwy – wcześniej czy później będziesz miał problem. Jeśli jesteś zdyscyplinowany – nikt nie musi Cię lubić, ale będą Cię szanować.

Do tego dochodzi warsztat: projektuj, planuj. Nie daj się wciągnąć w bieżączkę, bo ona zawsze będzie próbowała Cię pochłonąć. Nie marnuj potencjału swoich ludzi – utylizuj ich umiejętności, wytrącaj ze strefy komfortu, dawaj im zadania, które popychają ich do rozwoju.

I pamiętaj – nie zawsze chodzi o dokręcanie śruby.

Czasem trzeba umieć przykręcić i odpuścić, żeby ludzie mogli złapać rytm, jak w treningu.

Tylko tak dojdziesz do momentu, w którym działania stają się naturalne – jak pamięć mięśniowa.

Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze wewnętrzny spokój i opanowanie. Nic tak nie rozstraja zespołu jak niepoukładany, rozchwiany i nadmiernie rozemocjonowany przełożony. Taki lider szybko traci autorytet i renomę, bo zamiast być wsparciem – sam potrzebuje, by co chwila podtykać mu chusteczki czy wymieniać „pieluszki”. Stabilność emocjonalna to podstawa przywództwa.

Na koniec zostawiam trzy wartości, które dla mnie są nie do negocjacji: szacunek, tolerancja i takt. To one odróżniają lidera od zwykłego przełożonego. Zwłaszcza dziś – w czasach inkluzywności, różnorodności i ciągłej zmienności – stają się fundamentem prawdziwego przywództwa.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera/Menedżerki, to kto to by był i dlaczego?

Nie sięgnę po znane nazwiska ze świata wielkich korporacji. Dla mnie inspiracją jest ktoś, o kim niewiele wiemy – mój przodek, którego nazwisko pojawiło się po raz pierwszy w księgach kościelnych w 1710 roku. Miał trzy woły i spore gospodarstwo.

Nie wiem, jak wyglądał, w co wierzył, jakie miał przyzwyczajenia. Nie znam szczegółów jego życia, nie mam relacji z jego pracy. Ale już sama wzmianka mówi mi wiele. W tamtych czasach prowadzenie gospodarstwa wymagało czegoś, co dziś nazwalibyśmy twardym przywództwem i zarządzaniem operacyjnym. Trzy woły to były jego „maszyny produkcyjne”, ziemia była „fabryką”, a rodzina i sąsiedzi – zespołem, który trzeba było utrzymać i poprowadzić.

Imponuje mi w nim to, co można wyczytać między wierszami: determinacja, niezłomność, konsekwencja i wartości. Bez nich gospodarstwo nie przetrwałoby ani jednego roku. To były czasy, w których nie było marginesu na błędy – porażka oznaczała głód i upadek. Sukces – stabilność i szansa dla następnych pokoleń.

Współczesny menedżer ma dziś dostęp do narzędzi, szkoleń, technologii. On nie miał nic poza własnymi rękami, rozsądkiem i wytrwałością. A jednak stworzył fundament, dzięki któremu ja dzisiaj mogę działać i stawiać swoje kroki w biznesie.

Dlatego, gdy myślę o menedżerze, który naprawdę mnie inspiruje, wracam właśnie do niego. Bo menedżerstwo to nie tytuł na wizytówce, tylko zdolność do brania odpowiedzialności i zostawienia po sobie czegoś, co przetrwa próbę czasu. Mój przodek z 1710 roku o tym samym nazwisku udowodnił, że liderem można być, nie wiedząc nawet, że kiedyś tak to nazwiemy.

Jaka jest Twoja największa pasja?

To brzmi może technicznie, ale dla mnie oznacza proste rzeczy: odnajdywać w organizacjach i zespołach to, co ukryte, zaprzepaszczone, zmarnowane lub niewykorzystane — i przełożyć to na realne, mierzalne efekty. Kocham proces, w którym z pozoru drobne zmiany (porządek, standard, poprawka w logistyce czy w planowaniu przezbrojeń, o produkcji nie wspominając) zamieniają się w pieniądze odzyskane dla firmy, w czas zwrócony ludziom, w spokój menedżera.

Fascynuje mnie też druga strona tej samej monety — praca z ludźmi. Szukanie tych momentów, gdy ktoś „odpala” i coś magicznego KLIKA: wystarczy właściwe zadanie, minimalne wsparcie, lekkie wytrącenie ze strefy komfortu i pojawia się POSTĘP. To jest dla mnie nagroda większa niż raporty i tabele.

Dodatkowo pasjonuje mnie opowiadanie o tym świecie — edukacja, warsztaty, prelekcje, krótkie konsultacje #29minut, kampania #ODRADZAM. Uwielbiam prowokować do myślenia (niekiedy przewracając stolik), dawać kontrowersyjny punkt widzenia, żeby ludzie zaczęli kwestionować złe nawyki i podejmować konkretne działania, a co najmniej, żeby wyszli bogatsi o tego świadomość.

W praktyce moja pasja łączy:

- podejście operacyjne (mapowanie procesów, redukcja strat),

- pracę z ludźmi (coaching, mentoring, budowanie nawyków),

- komunikację (prostota przekazu)

- oraz tworzenie trwałych rezultatów — takich, które przetrwają po moim odejściu.

Krótko: kocham robić porządek tam, gdzie chaos kosztuje — i widzieć, jak ten porządek przekłada się na wartość dla ludzi i firmy.

A tak przyziemnie: posiadam i aktywnie korzystam z roweru szosowego oraz mam też dwie pary butów biegowych (asfalt i teren), zatem biegam - dzięki temu “wietrzę mózg”, co daje mi sporą odskocznię od całej konstelacji wektorów sił w zatłoczonym świecie szczęśliwego męża pięknej żony i posiadacza Karty Dużej Rodziny.

Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

Widzę ogromny kontrast. Z jednej strony mamy menedżerów przebodźcowanych, zmęczonych, wciągniętych w bieżączkę, którzy gaszą pożary zamiast projektować przyszłość. To często ludzie inteligentni, doświadczeni, ale uwięzieni w schemacie reakcji zamiast proakcji. Brakuje im oddechu, dystansu i odwagi, żeby powiedzieć „stop – teraz to robimy inaczej”.

Z drugiej strony spotykam menedżerów świeżych, ambitnych, chętnych do nauki. Mają energię, ale nierzadko brakuje im fundamentu: konsekwencji, systemowego myślenia, zdolności czytania kontekstu. Łatwo ich „rozsypać” presją, bo nie zdążyli jeszcze wypracować odporności i wewnętrznego spokoju.

Co bym zmienił w ich stylu pracy?

Po pierwsze: więcej projektowania, mniej gaszenia pożarów. Planowanie, wirtualizacja, wyprzedzanie zdarzeń – tego brakuje najbardziej. Czy to brak czasu, chęci, może przytłoczenie? Tu “robi robotę” tzw. wybieg czasowy i przygotowanie się na większość opcji i wariantów, a jeśli żaden się nie ziści to dzieki temu masz opracowany scenariusz na przyszłość, który zwyczajnie tylko dostosujesz.

Po drugie: konsekwencja. Wciąż za dużo jest nagłych zwrotów, decyzji podejmowanych emocjami, a nie analizą. To dezorientuje ludzi i niszczy autorytet.

Po trzecie: samokształcenie. Dziś wiedza jest dostępna jak nigdy wcześniej – książki, kursy online, studia podyplomowe, podcasty, darmowe materiały, konsultacje. A jednak wielu menedżerów utknęło w schemacie „ja wiem lepiej, bo mam doświadczenie”. Doświadczenie jest bezcenne, ale jeśli nie uzupełniasz go o nowe spojrzenie i narzędzia, to stajesz się zakładnikiem własnych przyzwyczajeń. Trudno, że z każdego z nich wyciągniesz tylko 10%, ale to zawsze 10%, które jest Twoje i nikt tego Ci nie odbierze.

Podsumowując – dzisiejsza kadra menedżerska potrzebuje mniej „bohaterskich sprintów”, a więcej spokojnej, metodycznej konsekwencji i otwartości na naukę. To te cechy odróżniają prawdziwego lidera od kogoś, kto tylko nosi menedżerski tytuł.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

To nie jest slogan motywacyjny. To brutalna prawda o biznesie.Albo zarządzasz – sobą, zespołem, procesem, czasem, emocjami – albo stajesz się ofiarą chaosu. I wtedy „umierasz” – może nie fizycznie, ale biznesowo, zawodowo, czasem także wewnętrznie, wypalając się na własnym stanowisku.

„Manage or Die” to przypomnienie, że menedżer nie istnieje po to, by reagować na wszystko, co się dzieje, tylko po to, by nadawać kierunek. Jest jedynym, który trzyma kurczowo i silnie ster nawet w trakcie sztormu, a nawet szkwału . Brak zarządzania to w praktyce: utracone pieniądze, zmarnowany potencjał, rozbity zespół, utrata autorytetu. To nie są abstrakcje – to codzienność w wielu firmach.

Dla mnie oznacza to jedno: zarządzanie jest warunkiem przetrwania. Jeśli nie podejmujesz decyzji – ktoś podejmie je za Ciebie. Jeśli nie planujesz – wpadniesz w bieżączkę. Jeśli nie rozwijasz siebie i ludzi – zatrzymasz się, a wtedy konkurencja cię prześcignie.

„Manage or Die” jest więc nie tylko ostrzeżeniem, ale też kompasem. Dla mnie to esencja menedżerskiej roli: projektować, planować, egzekwować i rozwijać – albo zejść z drogi, bo organizacja nie może czekać.

Dziękujemy bardzo!

Jakub Giełbaga - BIO:

Doświadczony menedżer z blisko 20-letnią praktyką w zarządzaniu operacyjnym, produkcją i inżynierią. Wyróżnia go umiejętność precyzyjnej diagnozy problemów procesowych, ich analitycznej oceny oraz wdrażania skutecznych usprawnień opartych na eliminacji marnotrawstwa i rozwiązaniach LEAN.

Pracując w międzynarodowych środowiskach przemysłowych, motoryzacyjnych, metalowych i FMCG, prowadził kluczowe projekty o strategicznym znaczeniu, co pozwoliło mu zdobyć szeroką perspektywę na globalne wyzwania operacyjne.

Jego misją jest wspieranie organizacji – od mikroprzedsiębiorstw po duże zakłady produkcyjne – w osiąganiu maksymalnej efektywności poprzez budowanie trwałych struktur biznesowych, optymalizację procesów oraz rozwój kompetencji zespołów.

Dysponuje naturalnymi zdolnościami przywódczymi i potrafi motywować ludzi oraz budować zaangażowanie nawet w wymagających okresach transformacji. Szybko adaptuje się do zmian i podejmuje odważne decyzje, skutecznie przeprowadzając firmy przez procesy modernizacji.

Specjalizuje się w transformacjach organizacyjnych obejmujących:

● wdrażanie zmian operacyjnych i strategicznych (restrukturyzacje, Quick Wins, przywracanie płynności procesów),

● skalowanie produkcji (zwiększenie zdolności operacyjnych nawet o 20% przy jednoczesnej optymalizacji kosztów wytworzenia),

● wspieranie właścicieli i zarządów w pracy nad misją, wizją, strategią i kulturą organizacyjną,

● zarządzanie zmianą poprzez narzędzia LEAN oraz budowanie wydajnych procesów,

● projektowanie strategii wzrostu w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej.

W swojej pracy kieruje się analitycznym podejściem i koncentracją na przyczynach źródłowych, tworząc rozwiązania przekładające się na realne wyniki finansowe i poprawę CashFlow. Jest głęboko przekonany, że źródłem trwałego rozwoju organizacji są ludzie, dlatego szczególny nacisk kładzie na budowanie silnych zespołów oraz rozwój kompetencji pracowniczych.

Wybrane projekty:

– zwiększenie zdolności produkcyjnych o 20% i redukcja Tkw o 2% (2022–2023),

– wdrożenie LEAN Management (5S, Visual Management, SFM), skracające kluczowe operacje o 30%,

– optymalizacja montażu maszyn – oszczędność 2,5 mln PLN,

– stworzenie struktury fabryki typu greenfield (2021),

– restrukturyzacja produkcji i logistyki – wzrost efektywności planowania o 20%,

– implementacja A3 i Poka-Yoke,– uruchomienie 2. i 3. zmiany produkcyjnej, poprawa OTD z 60% do 90%,

– redukcja scrapu z 6% do 3%,– skrócenie czasów przezbrojeń (SMED),

– zbudowanie 12-osobowego zespołu inżynierów oraz przeszkolenie ponad 350 operatorów.

Podsumowanie doradztwa – 2024:

– oszczędności ponad 1 100 000 PLN,

– eliminacja potrzeby zatrudnienia 24 dodatkowych etatów,

– średni wzrost wydajności o 18%,

– średnia redukcja kosztów o 15%.

Wśród organizacji, z którymi współpracował, znajdują się m.in.: UNIA Poznań, AIRCON Filters, TOPESHOP, CDF Fabryka Mebli, ACRYLMED, Pro-Drut, MERAMONT S.A., ZAZ Nysa, PPHU Grześkowiak/eROBO oraz HIMAN International.

Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage 15 odkryć menedżerskich (Linkedin)