Kodeks Etyki Menedżerskiej jako konstytucja zawodu lidera

„Jak to możliwe, że mój szef zajmuje tak odpowiedzialne stanowisko, skoro jest tak nieudolny?” – to pytanie zadaje sobie wielu polskich pracowników, obserwując w swoich firmach dyrektorów, kierowników, szefów o wątpliwych kompetencjach lub zachowaniach. W odróżnieniu od zawodów powszechnie zaliczanych do zawodów zaufania publicznego – lekarzy czy prawników – menedżerowie w Polsce nie mają dziś wspólnego kodeksu etyki zawodowej, który wyznaczałby jasne standardy postępowania dla osób na stanowiskach kierowniczych. Brak takich ujednoliconych wytycznych etycznych sprawia, że jakość przywództwa dość często bywa loterią zależną od wyczucia i kultury osobistej poszczególnych szefów, a nie od obiektywnych norm zawodowych. W rezultacie w wielu organizacjach dochodzi do sytuacji, które można określić mianem kakistokracji – rządów najmniej kompetentnych. 

Jeśli menedżer nie ma wewnętrznego kompasu moralnego ani zewnętrznej kontroli, może nadużywać władzy: tolerować nepotyzm, dopuszczać się mobbingu czy ignorować głosy ostrzegawcze zespołu. Niestety, obecnie brakuje formalnych mechanizmów, by takich ludzi pociągnąć do odpowiedzialności etycznej – dopóki nie złamią prawa lub nie spowodują kryzysu, organizacje często przymykają oczy na ich niewłaściwe praktyki.

Dlaczego tak się dzieje? Przyczyn jest kilka.

Po pierwsze,

w wielu firmach wciąż dominuje kultura wyników ponad wartościami – liczy się realizacja celów sprzedażowych lub operacyjnych, a nie sposób, w jaki są osiągane.

Po drugie, brak standardów branżowych i systemów oceny etycznej menedżerów powoduje, że decyzje o awansach i utrzymaniu na stanowisku opierają się na krótkoterminowych efektach, a nie na długofalowej jakości przywództwa. Po trzecie, działa mechanizm unikania konfrontacji – przełożeni wyższego szczebla często wolą nie podejmować trudnych decyzji kadrowych, dopóki problem nie uderzy bezpośrednio w wyniki lub wizerunek firmy. Po czwarte, pracownicy nierzadko nie mają bezpiecznych kanałów zgłaszania nieprawidłowości lub nie wierzą, że ich uwagi zostaną potraktowane poważnie.

W efekcie powstaje swoista „szara strefa etyki” – obszar, w którym nie ma ani prawnego przymusu, ani spójnych norm zawodowych, a ocena postaw menedżerskich zależy wyłącznie od indywidualnych preferencji i interesów decydentów w poszczególnych organizacjach.

Kontrastuje to z sytuacją w zawodach posiadających silne kodeksy etyczne. Lekarze składają przysięgę Hipokratesa, prawnicy podlegają kodeksom deontologicznym – te zawody od wieków uznają, że kompetencje moralne są równie ważne co fachowe. W biznesie natomiast wciąż pokutuje przekonanie, że „cel uświęca środki” i dopóki menedżer dowozi wyniki finansowe, jego metody pozostają jego "prywatną sprawą." Tymczasem rośnie świadomość, że brak wspólnych standardów etycznych dla liderów szkodzi firmom i ludziom.

W środowisku pozbawionym jasno zdefiniowanych wartości łatwo o nadużycia władzy, erozję zaufania i spadek zaangażowania pracowników.

Potwierdzają to badania – niemal połowa pracowników w Polsce deklaruje, że ma zastrzeżenia do postawy swoich przełożonych. Skoro więc problem jest tak powszechny, nasuwa się pytanie:

czy nadszedł czas na wprowadzenie Kodeksu Etyki Menedżerskiej (KEM) jako lekarstwa na etyczny chaos w polskim zarządzaniu?

Kodeks Etyki Menedżerskiej – idea stworzenia swoistej „konstytucji zawodu” dla liderów biznesu – pojawiła się właśnie jako odpowiedź na opisaną lukę. Termin „Kodeks Etyki Menedżerskiej” został użyty po raz pierwszy przez dr Artura Smolika w 2019 roku, choć korzenie tej koncepcji sięgają czasów, gdy sam dr Smolik był aktywnym menedżerem – pełnił aż 19 różnych stanowisk kierowniczych w polskich i zagranicznych firmach. Dzięki temu miał wyjątkową perspektywę na standardy zarządzania, obserwując przez ponad 30 lat doświadczeń menedżerskich, zarówno dobre, jak i niechlubne praktyki – to doświadczenie stało się fundamentem idei kodeksu.

Inspiracją dla tej inicjatywy był również projekt Fundacji Rozwoju Menedżerskiego Manage or Die — inspirowany artykułem z roku 2009, autorstwa R. Khurana, N. Nohria, pt. Czas podnieść zarządzanie do rangi profesji, która jasno formułuje postulat: zarządzanie powinno stać się profesją w pełnym znaczeniu tego słowa, zarówno pod względem kompetencji, jak i etyki.

W 2019 roku dr Smolik przedstawił pierwszą wersję KEM, deklarując, że menedżerowie powinni formalnie zobowiązać się do przestrzegania zasad uczciwości, odpowiedzialności i animowania wartości wobec interesariuszy. Wersja z 2025 r. uwzględnia natomiast nowe wyzwania – takie jak zarządzanie hybrydowe, etyka we wdrażaniu AI czy zaangażowanie ESG.

Warto zauważyć, że w Polsce podejmowano już próby tworzenia kodeksów etyki dedykowanych menedżerom. Choć ich publicznie dostępne wersje nie są powszechnie znane ani szeroko wdrożone, same inicjatywy pokazują, że temat ten był dostrzegany przez różne środowiska. Powstawały m.in. opracowania przygotowywane przez stowarzyszenia branżowe, organizacje promujące odpowiedzialny biznes, a także instytucje standaryzacyjne. Dobrym przykładem jest dokument przygotowany przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji – Kodeks Etyki Menedżera, który stanowił próbę zebrania i uporządkowania kluczowych zasad etycznych dotyczących roli kadry kierowniczej.

Podobne inicjatywy powstawały również w innych sektorach – np. w logistyce, finansach czy hotelarstwie – gdzie menedżerowie otrzymywali wewnętrzne wytyczne etyczne formułowane przez stowarzyszenia branżowe. Jednak brak jednolitości, ograniczona dostępność i mała rozpoznawalność takich dokumentów sprawiły, że ich wpływ na rzeczywistą praktykę zarządzania był niewielki.

Co istotne, celowo pomijamy kodeksy etyki biznesu (CSR, compliance) – te koncentrują się przede wszystkim na relacjach firmy z rynkiem, klientami czy partnerami. Kodeks Etyki Menedżerskiej dotyczy innego obszaru – relacji liderów z ludźmi, za których są odpowiedzialni, i to właśnie w tym aspekcie wypełnia lukę, która w polskich organizacjach pozostaje wciąż otwarta.

Choć KEM pozostaje inicjatywą oddolną i dobrowolną, jej powstanie pokazuje, że

świat biznesu dojrzewa do dyskusji o etyce przywództwa.

W niniejszym opracowaniu przyjrzymy się zasadności i znaczeniu wdrożenia KEM (Kodeksu Etyki Menedżerskiej) w polskich organizacjach: dlaczego jest potrzebny, jakie może przynieść korzyści i czego uczą nas analogiczne kodeksy w innych profesjach. Rozważymy także wyniki najnowszych badań oraz opinie praktyków, by ocenić, czy KEM ma szansę stać się realnym narzędziem poprawy standardów zarządzania.

Po co wdrażać Kodeks Etyki Menedżerskiej?

Wprowadzenie KEM budzi pytanie: czemu właściwie ma to służyć? Przeciwnicy mogą twierdzić, że „dobrej woli nie da się zadekretować”, a etyki nie nauczy liderów suchy dokument. Jednak doświadczenia innych profesji pokazują, że kodeks etyczny pełni kluczową rolę profesjonalizującą.

1

Po pierwsze, ustanawia wspólny zbiór norm i wartości, który definiuje, na czym polega dobry lider, a jakie postawy są nieakceptowalne. W ten sposób zawód menedżera zyskuje ramy podobne do tych, jakie istnieją w medycynie czy prawie – staje się profesją z misją społeczną, a nie tylko funkcją ekonomiczną.

Kodeks Etyki Menedżerskiej działałby więc jak sito oddzielające liderów odpowiedzialnych od niekompetentnych lub szkodliwych. Menedżer, który sprzeciwia się takim normom lub notorycznie je łamie, sygnalizuje, że nie dorósł do roli przywódcy z prawdziwego zdarzenia.

2

Po drugie, kodeks etyczny profesjonalizuje edukację i rozwój kadr kierowniczych. Wprowadza do dyskursu menedżerskiego pojęcia obowiązku moralnego, odpowiedzialności za ludzi, służby interesariuszom. Tak jak w środowisku prawniczym student prawa uczy się o etyce zawodowej i zdaje egzamin z zasad deontologii, tak aspirujący menedżer mógłby w ramach studiów czy szkoleń MBA poznawać kanon etyczny lidera. KEM stanowiłby dla firm i uczelni gotową mapę kompetencji moralnych, które należy kształtować. Zamiast zdawać się wyłącznie na charakter jednostki, organizacje mogłyby aktywnie wychowywać kadry w duchu określonych wartości. Jak zauważa się w literaturze, menedżerowie podejmują decyzje obarczone ładunkiem moralnym i często muszą rozstrzygać dylematy, których prawo pracy czy kodeks spółek nie regulują – wówczas jedynym drogowskazem bywa sumienie menedżera, a dobrze ukształtować je pomagają właśnie kodeksy etyczne. Innymi słowy, KEM usystematyzowałby etyczną kompetencję liderów podobnie jak standardy fachowe porządkują ich kompetencje techniczne.

3

Po trzecie, KEM to narzędzie budowania zaufania – zarówno wewnątrz firm, jak i w relacjach z otoczeniem. Gdy pracownicy widzą, że ich szefowie oficjalnie zobowiązali się do pewnych zasad (np. szacunku dla godności pracownika, uczciwości wobec klientów, unikania konfliktu interesów), łatwiej im wierzyć, że decyzje kierownictwa nie są arbitralne czy dyktowane wyłącznie zyskiem. Transparentność co do wartości zmniejsza cynizm załogi i poczucie niepewności. Podobnie partnerzy biznesowi czy społeczeństwo z większym zaufaniem patrzą na organizację, której liderzy działają w ramach jasnego kodeksu honorowego, a nie według „widzimisię”. Nawet jeśli kodeks jest dobrowolny, samo jego istnienie ustanawia podstawę do rozliczania osób najwyżej postawionych – daje sygnał, że nikt nie stoi ponad przyjętymi zasadami. Etyka i przejrzystość stają się wtedy naturalnym wrogiem wszelkiej kakistokracji – toksyczni szefowie tracą grunt, bo organizacja ma narzędzie, by ich mierzyć i dyscyplinować.

Warto również podkreślić wymiar prewencyjny KEM. Formalny kodeks działa jak lustro, w którym menedżer musi się przejrzeć: przypomina, czego oczekuje się od lidera zanim dojdzie do problemów. Wielu nadużyć dałoby się uniknąć, gdyby osoby na kierowniczych stanowiskach od początku kariery miały wbite do głowy pewne żelazne zasady. Na przykład KEM mógłby z góry wyznaczyć normę „zero tolerancji dla mobbingu czy dyskryminacji”, co stawia menedżerom klarowną granicę zachowań. Mógłby też promować zasadę ponoszenia odpowiedzialności za błędy (accountability) – czyli przeciwieństwo kultury szukania kozłów ofiarnych. Tego typu normy, jeśli staną się częścią tożsamości menedżera, zmieniają jego nastawienie do ról przywódczych.

Lider przestaje być tylko „szefem od wyników”, a staje się również strażnikiem wartości firmy.

Reasumując, wdrożenie Kodeksu Etyki Menedżerskiej służyłoby profesjonalizacji zawodu lidera i podniesieniu jego rangi społecznej. Czyni z menedżera kogoś więcej niż tylko wykonawcę poleceń zarządu – czyni z niego powiernika zaufania publicznego, osobę zobowiązaną wobec szerszej społeczności. To narzędzie, które pozwoli odróżnić liderów odpowiedzialnych od przypadkowych karierowiczów. Ci pierwsi kodeks powitają jako potwierdzenie swojej misji; drudzy – być może poczują dyskomfort, ale właśnie o to chodzi. Etyczny niepokój niekompetentnych to cena za spokój i rozwój całej organizacji.

Lekarze i prawnicy: lekcje z tradycji kodeksów etycznych

Idea kodeksu etyki dla menedżerów nie wzięła się z powietrza – opiera się na długoletnich doświadczeniach innych profesji, w których kodeksy etyczne stały się fundamentem działalności. Przyjrzyjmy się kilku kluczowym przykładom: medycynie, prawu, ale także dziennikarstwu, nauce i inżynierii. Ich historie pokazują, jak ustanowienie i wdrożenie kodeksów zmieniło te dziedziny, podniosło standardy oraz zwiększyło zaufanie społeczne do przedstawicieli zawodu.

Medycyna 

Tradycja etyki lekarskiej sięga starożytności. Już ponad 2400 lat temu powstała Przysięga Hipokratesa, w której lekarze zobowiązywali się m.in. do nieszkodzenia pacjentom i zachowania tajemnicy zawodowej. Przez wieki była to podstawa etosu lekarza – podkreślała, że lekarz ma przede wszystkim nie szkodzić i działać dla dobra chorego, a nie własnej korzyści. Historycznie rzecz biorąc, Hippokrates spisał tę przysięgę właśnie po to, by powstrzymać nieuczciwych medyków przed wykorzystywaniem pacjentów dla własnych interesów. Ten starożytny kodeks w zaskakująco dużej mierze przetrwał próbę czasu – zasady poszanowania życia, dobro pacjenta, tajemnica lekarska do dziś stanowią kanon medycznej etyki. Oczywiście, medycyna się zmienia i dlatego kodeksy są aktualizowane. Współcześnie odpowiednikiem przysięgi Hipokratesa jest np. Deklaracja Genewska (przyjęta przez Światowe Stowarzyszenie Lekarzy), a w obszarze badań naukowych – Deklaracja Helsińska (1964, wielokrotnie nowelizowana). Co dało lekarzom posiadanie tych kodeksów? Przede wszystkim wspólnotę wartości: lekarz gdziekolwiek na świecie wie, że należy szanować godność pacjenta, dbać o jego dobrostan i przestrzegać standardów naukowych w badaniach. Gdy w XX wieku wyszły na jaw skandale medyczne (takie jak eksperymenty na ludziach bez ich zgody – choćby słynne badanie Tuskegee czy pseudomedyczne eksperymenty w obozach), reakcją środowiska było wzmocnienie kodeksów – np. w postaci Deklaracji Helsińskiej, która narzuciła ostrzejsze wymogi etyczne dla badań klinicznych. W efekcie dziś każda terapia i eksperyment przechodzą przez sito komisji bioetycznych, a pacjent ma zagwarantowane prawa.

Od Przysięgi Hipokratesa (V w. p.n.e.), przez XIX-wieczny Medical Ethics Thomasa Percivala, aż po Deklarację Helsińską Światowego Stowarzyszenia Lekarzy – kolejne wersje kodeksów wprowadzały coraz bardziej precyzyjne zasady: ochronę życia, obowiązek działania w interesie pacjenta, zakaz eksperymentów bez świadomej zgody.

Efekt? 

Wzrost bezpieczeństwa pacjentów, standaryzacja procedur i budowanie wysokiego poziomu zaufania społecznego wobec lekarzy. Warto podkreślić, że kodeksy nie są jedynie dokumentami symbolicznymi – realnie kształtują praktykę zawodową i wyznaczają granice odpowiedzialności etycznej.

Dobrym przykładem jest polski Kodeks Etyki Lekarskiej, przyjęty w 1991 r. i regularnie aktualizowany. Ostatnia nowelizacja, z 2023 r., wprowadziła m.in. zasady dotyczące wykorzystania sztucznej inteligencji w medycynie oraz precyzyjniej określiła obowiązki lekarza wobec pacjenta w sytuacjach granicznych (np. terapii daremnych). Pokazuje to, że etyka zawodowa w medycynie nie jest zamkniętym rozdziałem historii, lecz dynamicznie odpowiada na nowe wyzwania cywilizacyjne, technologiczne i społeczne.

Kodeks etyczny stał się realnym narzędziem ochrony ludzi przed nadużyciami. 

Co ważne, przełożyło się to na wysoki poziom zaufania społecznego do lekarzy – pacjenci ufają, że lekarz dochowa tajemnicy i nie skrzywdzi ich, bo obowiązuje go przysięga. Jak zauważono, przestrzeganie zasad przysięgi Hipokratesa buduje zaufanie i satysfakcję pacjentów – gdy widzą oni, że lekarz kieruje się ich dobrem, chętniej współpracują w leczeniu. Innymi słowy, etyka stała się warunkiem skuteczności medycyny: pacjent, który ufa lekarzowi, lepiej się leczy. To cenna lekcja dla świata biznesu – pracownik, który ufa menedżerowi, pracuje efektywniej i z większym zaangażowaniem.

Prawo 

Równie pouczająca jest historia zawodów prawniczych, zwłaszcza w tradycji anglosaskiej. Jeszcze w XIX wieku zawód adwokata czy radcy prawnego nie miał jednolitych standardów – co stan, to obyczaj. Rosła jednak świadomość, że od prawnika zależy los innych ludzi, a pokusa nadużyć (np. wyciągania pieniędzy od klientów czy krętactw w sądzie) jest spora. Dlatego na początku XX wieku Amerykańskie Stowarzyszenie Prawników (ABA) przyjęło w 1908 r. pierwsze ogólnokrajowe Canons of Professional Ethics – zbiór podstawowych zasad, inspirowany wcześniejszym kodeksem stanowym z Alabamy. Wprowadzono m.in. obowiązek lojalności wobec klienta, zakaz konfliktu interesów, uczciwość w postępowaniu przed sądem. Co istotne, zalecono także edukację etyczną: szkoły prawnicze miały uczyć etyki, a przyszli adwokaci zdawać z niej egzamin.

Efekt? 

Zawód prawnika zaczął się unifikować pod kątem etycznym – każdy adept prawa w USA poznawał te same reguły, a społeczeństwo mogło oczekiwać, że prawnik to ktoś, kto przestrzega określonego kodeksu honorowego. Kanony z 1908 r. obowiązywały przez wiele dekad, ale były dość ogólne i z czasem wymagały aktualizacji. W latach 60. wskazywano, że są przestarzałe, dlatego w 1970 r. uchwalono Model Code of Professional Responsibility. Kolejne skandale – m.in. afera Watergate w 1974 r., w którą zamieszani byli również prawnicy – przyspieszyły powołanie komisji etycznej Kutaka. Jej prace zaowocowały w 1983 r. przyjęciem Model Rules of Professional Conduct, znacznie bardziej rozbudowanego kodeksu, który do dziś jest podstawą etyki prawniczej w USA, stale aktualizowaną w obliczu nowych wyzwań, takich jak rozwój technologii czy globalizacja.

Dzięki temu

zawód prawnika stał się w pełni zinstytucjonalizowany etycznie. Każdy adwokat musi dziś zdać egzamin z etyki (w USA – MPRE), a za złamanie zasad grożą poważne sankcje, z utratą prawa do wykonywania zawodu włącznie. 

Powstały komisje dyscyplinarne i rzecznicy odpowiedzialności zawodowej – mechanizmy egzekwowania etyki, których w świecie biznesu wciąż brakuje. Co najważniejsze, od początku podkreślano nadrzędny cel: utrzymanie zaufania publicznego do wymiaru sprawiedliwości. Dzięki kodeksom wzrosła wiarygodność prawników – obywatele wiedzą, że istnieją reguły chroniące ich przed nieuczciwymi adwokatami, a w razie potrzeby można takich ukarać lub pozbawić licencji.

Od Canons of Professional Ethics z 1908 r. po dzisiejsze Model Rules of Professional Conduct – kodeksy prawników od ponad wieku regulują kwestie kluczowe dla rzetelności zawodu: konflikty interesów, obowiązek zachowania tajemnicy zawodowej, zakaz wprowadzania klientów w błąd czy nadużywania przewagi wiedzy prawniczej.

Etyka nie pełni tu roli dekoracyjnej – jest fundamentem praktyki zawodowej, który zabezpiecza interes klienta i wzmacnia wiarygodność całego systemu prawnego.

Także w Polsce obowiązuje Kodeks Etyki Adwokackiej, przyjęty przez Naczelną Radę Adwokacką. Jego ostatnia istotna nowelizacja w 2020 r. doprecyzowała m.in. zasady korzystania z nowych technologii i komunikacji elektronicznej w relacjach z klientem, a także kwestie reklamy usług prawniczych. To pokazuje, że – podobnie jak w medycynie – również w prawie kodeksy etyczne ewoluują, odpowiadając na zmiany technologiczne, rynkowe i społeczne, jednocześnie chroniąc fundament: zaufanie obywateli do zawodu prawnika.

Dziennikarstwo

Historia kodeksów etyki dziennikarskiej pokazuje, że także w tym zawodzie zasady etyczne powstały jako odpowiedź na realne zagrożenia i nadużycia. Już w XX wieku środowiska dziennikarskie zaczęły dostrzegać, że wolność słowa niesie ze sobą ogromną odpowiedzialność – za prawdę, rzetelność i wpływ na opinię publiczną. Międzynarodowe standardy, m.in. zasady UNESCO, wskazywały na konieczność oddzielania faktów od opinii, poszanowania prywatności i ochrony źródeł informacji.

Efekt? 

Dziennikarstwo zaczęło pełnić rolę „czwartej władzy” w sposób bardziej odpowiedzialny, a odbiorcy zyskali większe prawo do oczekiwania przejrzystości i wiarygodności informacji. Kodeksy stały się punktem odniesienia nie tylko dla samych dziennikarzy, ale także dla redakcji, które zaczęły wprowadzać wewnętrzne procedury fact-checkingu i weryfikacji materiałów. Dzięki temu ograniczono liczbę publikacji niezweryfikowanych i zmanipulowanych treści, budując kulturę odpowiedzialności zawodowej.

Także w Polsce kodeksy są żywym dokumentem, odpowiadającym na wyzwania nowych czasów. Aktualnym przykładem jest Kodeks Etyki Dziennikarskiej Stowarzyszenia Dziennikarzy Polskich, znowelizowany w 2023 r. Dokument ten szczególny nacisk kładzie na przeciwdziałanie dezinformacji w internecie, odpowiedzialne korzystanie z mediów społecznościowych oraz precyzyjniejsze zasady dotyczące konfliktu interesów. To dowód, że etyka w dziennikarstwie nie jest martwym zapisem czy tradycją – lecz dynamicznym narzędziem reagującym na wyzwania ery cyfrowej i walki z fake newsami.

Nauka

Międzynarodowe kodeksy etyki badawczej (np. Singapore Statement on Research Integrity) jasno określają, że naukowiec nie może fałszować ani fabrykować danych, a wszelkie konflikty interesów muszą być ujawniane. Dzięki nim rośnie wiarygodność badań i ochrona przed nadużyciami.

Inżynieria 

Inżynierowie w wielu krajach (np. IEEE Code of Ethics) mają zapisany obowiązek projektowania w sposób minimalizujący ryzyko dla ludzi i środowiska. Kodeksy te realnie wpłynęły na wzrost bezpieczeństwa konstrukcji, maszyn i infrastruktury publicznej.

Te przykłady dowodzą, że kodeks etyczny nie jest martwym dokumentem, lecz narzędziem regulującym odpowiedzialność zawodową. Nadaje zawodowi ramy, które nie tylko określają standardy, ale też umożliwiają ocenę, czy ktoś wykonuje swoją rolę w sposób godny zaufania. Dla menedżerów – podobnie jak w przypadku lekarzy, prawników czy dziennikarzy – oznaczałoby to możliwość weryfikacji postaw i decyzji w oparciu o jasno określone zasady, a nie wyłącznie subiektywną ocenę przełożonych czy właścicieli firm.

Warto pamiętać, że

menedżerowie (osoby zarządzające) są jedną z grup zawodowych, które mają ogromny wpływ na życie innych ludzi. 

Poprzez swoje decyzje (lub zaniechania) decydują nie tylko o wynikach finansowych organizacji, lecz także o:

• szczęściu i dobrostanie pracowników, tworząc środowisko pracy wspierające lub niszczące motywację i to nie tylko w wymiarze zawodowym,

• możliwościach rozwoju, czyli tym, czy pracownik dostanie szansę na awans, szkolenie lub ambitne zadanie,

• poczuciu sprawiedliwości, a więc sposobie przydzielania obowiązków, nagród czy wynagrodzeń,

• stabilności i bezpieczeństwie zatrudnienia, co bezpośrednio przekłada się na życie rodzinne i poczucie przewidywalności,

• relacjach w zespole i kulturze organizacyjnej, które mogą sprzyjać zaufaniu i współpracy albo rodzić napięcia, strach i konflikty,

• wpływie społecznym i środowiskowym decyzji biznesowych, obejmujących dostawców, klientów i lokalne społeczności.

To, że menedżerowie mają wpływ na życie innych ludzi w tak wielu obszarach, niesie ze sobą kilka ważnych konsekwencji.

Po pierwsze – ciężar odpowiedzialności.

Menedżer nie odpowiada wyłącznie za realizację celów biznesowych, ale również za jakość codziennego życia swoich pracowników. Od jego decyzji zależy, czy ktoś będzie wracał z pracy do domu z poczuciem sensu i satysfakcji, czy z frustracją i stresem. W tym sensie menedżer kształtuje nie tylko karierę, ale także zdrowie psychiczne, relacje rodzinne i poczucie bezpieczeństwa pracownika.

Po drugie – długofalowe konsekwencje.

Lekarz może uratować życie jednostki, prawnik obronić jej prawa – menedżer z kolei tworzy środowisko, które może wspierać lub blokować rozwój dziesiątek, setek, a w dużych organizacjach nawet tysięcy osób. Decyzje dotyczące awansów, wynagrodzeń, inwestycji w rozwój kompetencji czy organizacji pracy mają skutki, które trwają latami. Dobrze prowadzony zespół staje się szkołą życia i trampoliną do kariery; źle zarządzany – miejscem wypalenia zawodowego i straconych szans.

Po trzecie – wymiar społeczny.

Praca zajmuje ogromną część życia człowieka. To, jakie standardy zarządzania panują w firmie, przekłada się nie tylko na jakość samej organizacji, ale również na kulturę społeczną. Sprawiedliwy, etyczny menedżer buduje w pracownikach poczucie, że świat jest przewidywalny, że warto ufać instytucjom i innym ludziom. Menedżer nieetyczny – wzmacnia cynizm, utrwala postawy „każdy sobie”, a nawet wpływa na to, jak pracownicy wychowują swoje dzieci i jak funkcjonują w społeczności lokalnej.

Po czwarte – mnożnik wpływu.

Lekarz podejmuje decyzje dotyczące pacjenta, prawnik – klienta. Menedżer natomiast ma wpływ na całe grupy: pracowników, podwykonawców, klientów, a także na rodziny tych osób. Jedna decyzja o zamknięciu zakładu, cięciu budżetu czy restrukturyzacji wpływa na życie setek osób. W tym sensie menedżerowie są cichymi architektami codzienności – nie tylko swoich firm, ale całych społeczności.

Po piąte – konieczność misji.

Jeśli zawód menedżera wiąże się z tak ogromnym wpływem na życie innych, to nie może być traktowany wyłącznie jako etap w karierze czy wynik awansu. Powinien być rozumiany jako zawód z misją, wymagający kompetencji, charakteru i jasno określonych zasad etycznych. W przeciwnym razie ryzykujemy, że decyzje mające moc kształtowania ludzkich losów będą podejmowane przypadkowo – pod presją chwili, interesu właściciela czy osobistych ambicji.

Zarówno w medycynie, jak i w prawie widać wyraźnie, że formalny kodeks zmienia kulturę zawodu. Daje język do nazywania i potępiania pewnych czynów (np. w medycynie „działania sprzeczne z etyką lekarską” to ciężki zarzut, podobnie jak dla prawnika „postępowanie sprzeczne z zasadami etyki adwokackiej”). Tworzy też świadomość granic – młody lekarz czy prawnik od początku kariery wie, gdzie przebiegają czerwone linie. Wreszcie, buduje prestiż i tożsamość – członkowie profesji czują, że należą do wspólnoty kierującej się określoną misją i wartościami, co wzajemnie ich zobowiązuje.

Menedżerowie dotąd takiej wspólnoty formalnie nie tworzyli. Być może czas to zmienić, jeśli chcemy, aby przywództwo było traktowane nie jako przypadkowy efekt awansu, ale jako poważny zawód z misją, odpowiedzialnością i jasno określonymi zasadami etycznymi.

Globalne dane: kodeksy etyki a zaufanie i kultura organizacyjna

Czy istnienie kodeksów etyki rzeczywiście przekłada się na mierzalne efekty w funkcjonowaniu organizacji i postawach liderów? Dostępne badania globalne i raporty wskazują, że tak – pod warunkiem, iż kodeks nie pozostaje martwym dokumentem, lecz jest elementem szerszego programu etyki i kultury organizacyjnej. Przyjrzyjmy się kilku kluczowym wskaźnikom z badań międzynarodowych.

Zaufanie i gotowość do zgłaszania nadużyć. 

Według globalnego raportu LRN z 2024 roku, firmy cechujące się silną kulturą etyczną (co zazwyczaj oznacza m.in. istnienie kodeksu postępowania, regularne szkolenia z etyki, jasne procedury) mają o wiele lepsze wyniki w obszarze zaufania pracowników. Pracownicy takich etycznych organizacji nie tylko rzadziej obserwują poważne nadużycia, ale jeśli już je widzą, znacznie częściej je zgłaszają – odsetek zgłoszeń jest 1,5 raza wyższy niż w firmach o słabej kulturze etycznej (93% vs 63% przypadków zgłoszonego naruszenia). To ogromna różnica. Oznacza to, że w środowisku o klarownych zasadach i wartościach ludzie mniej boją się mówić prawdę, wierząc, że organizacja potraktuje sprawę poważnie i sprawiedliwie. Dla porównania, w firmach o niskich standardach etycznych aż 21% świadków nieprawidłowości milczy, przekonanych, że firma nic z tym nie zrobi lub że narażą się na retorsje. Takie statystyki pokazują, jak bardzo zaufanie do procedur (które buduje m.in. kodeks etyki) wpływa na ujawnianie problemów. Im wyższe zaufanie, tym mniej „brudów zamiatanych pod dywan”, a to z kolei pozwala wcześniej wykrywać i rozwiązywać kwestie etyczne zanim urosną do rangi kryzysu. Eksperci zwracają uwagę, że wciąż jedną z głównych barier w zgłaszaniu nieprawidłowości jest brak wiary pracowników w bezstronność i sprawiedliwość systemu – obawiają się oni braku reakcji lub zemsty. Silny kodeks etyczny, poparty działającymi mechanizmami (anonimowe kanały zgłaszania, ochrona sygnalistów, konsekwencje dla winnych) pomaga ten klimat strachu przełamać, pokazując że firma poważnie traktuje zasady i chroni uczciwość.

Poziom obserwowanych nadużyć. 

Innym ważnym wskaźnikiem jest częstość występowania nieetycznych zachowań. Globalne badanie Ethics & Compliance Initiative z 2023 r. wykazało niestety wzrost odsetka pracowników, którzy dostrzegli w swoim otoczeniu jakieś poważne misconduct (naruszenie etyki lub prawa) – w skali świata aż 65% badanych przyznało, że w ostatnim roku zauważyło w pracy sytuację budzącą wątpliwości etyczne. To najwyższy poziom odnotowany w historii tych badań, co może świadczyć o trudniejszych czasach (np. presja w dobie pandemii) lub większej świadomości pracowników. Niemniej, gdy rozbijemy te dane, okazuje się, że firmy z silnymi programami etycznymi mają tych naruszeń istotnie mniej. Na przykład, w dużych przedsiębiorstwach, które wdrożyły skuteczne kodeksy i szkolenia etyczne, odsetek pracowników obserwujących nadużycia wynosił tylko około 33%, podczas gdy w firmach bez takiego zaplecza – prawie 51%. To wynik zbliżony do raportów Institute of Business Ethics w Wielkiej Brytanii, który wskazywał, że wiele mniejszych spółek wciąż nie posiada formalnego kodeksu, co koreluje z większą liczbą incydentów nieetycznych. Oczywiście, sama korelacja nie dowodzi pełnej przyczynowości – możliwe, że to świadome etycznie zarządy wprowadzają kodeksy i dzięki temu ich firmy są czystsze. Niemniej coraz więcej analiz potwierdza, że kodeks jest efektywny tylko wraz z kulturą – musi być żywy w codziennych praktykach menedżerów. Gdy tak się dzieje, rezultatem jest realny spadek liczby naruszeń i patologii.

Wpływ na efektywność biznesową. 

Etyka to nie tylko “miękkie” kwestie reputacji – przekłada się także na twarde wyniki. Dane z raportu LRN (2024) nie pozostawiają złudzeń:

firmy o najsilniejszej kulturze etycznej zdecydowanie prześcigają konkurencję finansowo. Osiągają średnio o 40–50% lepsze wyniki w kluczowych wskaźnikach biznesowych – takich jak satysfakcja klientów, lojalność pracowników, innowacyjność czy ogólna sprawność organizacyjna. 

Szczególnie duża przewaga (2,6 raza wyższa ocena) dotyczy zdolności adaptacyjnej firm etycznych względem nieetycznych. Innymi słowy, organizacje kierujące się silnymi wartościami lepiej radzą sobie ze zmianami i kryzysami – zapewne dlatego, że pracownicy są w nich bardziej zaangażowani i skłonni współpracować, a informacja przepływa bez zakłóceń (kultura zaufania sprzyja szybkiemu reagowaniu na problemy). To samo badanie pokazało też ciekawą zależność: w firmach o zdrowej kulturze etycznej pracownicy chcą w nich zostać na dłużej – etyka wyjaśniała aż 41% zróżnicowania w deklarowanej lojalności pracowników (chęci dalszej pracy w danej organizacji). Jest to logiczne: ludzie wolą pracować tam, gdzie czują się traktowani fair, gdzie wartości firmy współgrają z ich własnymi.

Z perspektywy liderów oznacza to, że kodeks etyki i kultura zaufania mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej: przyciągają lepszych pracowników, zatrzymują talenty, zmniejszają koszty rotacji kadr. 

Dla polskich firm, które narzekają na odpływ fachowców czy niskie zaangażowanie załóg, to ważny sygnał – inwestycja w etykę się opłaca.

Zaufanie społeczeństwa i interesariuszy. 

W skali makro, globalne sondaże (np. Edelman Trust Barometer 2023) wskazują, że etyka biznesu staje się jednym z głównych czynników budujących zaufanie do instytucji. Co ciekawe, wg Edelmana biznes jako sektor jest dziś oceniany lepiej pod względem etycznym niż np. rządy – co może wynikać z tego, że wiele firm publicznie deklaruje wartości, zobowiązuje się do standardów ESG, kodeksów compliance itp. Jednak ta przewaga jest krucha: każda głośna afera korupcyjna czy skandal z traktowaniem pracowników podkopuje reputację całej branży.

Społeczeństwo oczekuje wiarygodności i odpowiedzialności od liderów biznesowych – a jedną z oznak odpowiedzialności jest właśnie posiadanie i przestrzeganie kodeksu etyki. 

Z badań wynika również, że firmy z listy „World’s Most Ethical Companies” (ogłaszanej przez Ethisphere) częściej cieszą się ponadprzeciętnym wzrostem i wyższą oceną zaufania interesariuszy, co przekłada się np. na wyższą kapitalizację giełdową. Oczywiście, same deklaracje nie wystarczą – kultura organizacyjna musi potwierdzać te wartości w praktyce. Jednak kodeks etyki jest punktem wyjścia: publicznym zobowiązaniem firmy wobec klientów, inwestorów, społeczności, że „gracie fair”. Dla wielu partnerów biznesowych posiadanie kodeksu jest dziś standardem – duże korporacje wymagają od dostawców podpisania kodeksu postępowania, fundusze inwestycyjne analizują polityki ESG. Brak kodeksu może być odczytany jako sygnał ryzyka.

W szerszym ujęciu, upowszechnienie kodeksów etyki menedżerskiej mogłoby podnieść ogólny poziom zaufania do kadry zarządzającej w Polsce – a to czynnik sprzyjający rozwojowi gospodarczemu. Jak podkreśla się w raportach banku światowego czy OECD, zaufanie społeczne ułatwia inwestycje, współpracę i innowacje. Trudno budować to zaufanie, jeśli co rusz opinia publiczna słyszy o nadużyciach w spółkach czy złym traktowaniu pracowników przez „toksycznych” szefów. Kodeks sam nie rozwiąże wszystkich problemów, ale jest ważnym krokiem ku kulturze odpowiedzialności.

Podsumowując tę część – globalne dane potwierdzają, że

wdrożenie kodeksów etycznych realnie wpływa na funkcjonowanie organizacji. Zmniejsza ryzyko nadużyć i skandali, wzmacnia wewnętrzne zaufanie, poprawia wyniki biznesowe i buduje lepsze relacje z interesariuszami. 

Warunek jest jeden: kodeks nie może być wyłącznie ozdobą na stronie internetowej, musi żyć w przywództwie codziennym. Tu kluczowa rola przypada menedżerom średniego szczebla – badania Ethisphere wykazały, że jeśli bezpośredni przełożony często rozmawia z zespołem o wartościach i etyce, to 95% pracowników wierzy, że najwyższe kierownictwo firmy postępuje uczciwie.

Gdy menedżerowie unikają tych tematów, odsetek ten spada poniżej 50%.

Wniosek? 

Kultura etyczna “spływa” z góry na dół: liderzy muszą świecić przykładem i stale komunikować znaczenie zasad, wtedy kodeks staje się czymś więcej niż plikiem PDF – staje się częścią tożsamości firmy.

Czy polskie organizacje są gotowe? – głos menedżerów (badanie 2025)

Skoro argumenty za Kodeksem Etyki Menedżerskiej są tak mocne, warto zapytać: czy sami liderzy w Polsce czują potrzebę jego wdrożenia? Okazuje się, że tak.

W najnowszym badaniu przeprowadzonym w sierpniu 2025 roku przez dr Artura Smolika na platformie LinkedIn (ankieta wśród 316 respondentów, głównie profesjonalistów biznesu) aż 88% osób poparło pomysł wprowadzenia kodeksu etyki dla menedżerów 

(67% odpowiedziało „tak, etyka jest ważna”, a 21% – „raczej tak, ale elastycznie”). Jedynie 12% było przeciw (10% wskazało, że wystarczą ogólne normy, a tylko 2% odpowiedziało „zdecydowanie nie”). To oznacza, że ponad siedmiokrotnie więcej osób popiera kodeks niż mu się sprzeciwia.

Warto dodać kilka faktów, które uwiarygadniają znaczenie tego wyniku:

• Skala i profil uczestników: w badaniu wzięło udział ponad trzystu profesjonalistów, a post dotarł do prawie 5 tysięcy unikalnych osób (7,5 tys. wyświetleń). To zapewniło dużą różnorodność perspektyw, bo wśród głosujących byli zarówno menedżerowie średniego szczebla, jak i dyrektorzy, właściciele firm czy przedstawiciele kadry C-level (łącznie ok. 37% ankietowanych to osoby na stanowiskach decyzyjnych).

• Reprezentacja branż i organizacji: najwyższy udział miały osoby z usług HR, finansów, IT, bankowości i konsultingu – czyli sektorów, gdzie etyka w zarządzaniu ma kluczowe znaczenie. Jednocześnie silnie reprezentowane były średnie i duże przedsiębiorstwa, co wzmacnia praktyczną wagę głosów.

• Siła poparcia: porównując „twarde TAK” z „twardym NIE”, relacja wyniosła 35 : 1 – oznacza to, że na każdego zdecydowanego przeciwnika przypadało aż trzydziestu pięciu zdecydowanych zwolenników.

• Zaangażowanie dyskusyjne: obok 316 głosów pojawiło się 19 komentarzy i 11 udostępnień, co pokazuje, że temat nie tylko budzi zainteresowanie, ale też aktywizuje do wymiany opinii i refleksji wśród menedżerów.

Otrzymujemy zatem ważny sygnał, pokazujący świadomość problemu w środowisku biznesowym. Skoro niemal 9 na 10 respondentów mówi „tak, potrzebujemy kodeksu”, oznacza to, że dotychczasowy stan – brak oficjalnych norm – jest postrzegany jako luka do wypełnienia.

Zestawmy jednak te deklaracje z rzeczywistością organizacyjną.

Czy firmy w Polsce faktycznie mają wdrożone kodeksy etyczne dla kadry menedżerskiej?

Niestety, nadal są to raczej wyjątki niż reguła. O ile wiele dużych przedsiębiorstw posiada ogólne kodeksy etyki biznesowej lub kodeksy postępowania (obejmujące wszystkich pracowników, z reguły skoncentrowane na zgodności z prawem, np. antykorupcja, zakaz dyskryminacji), o tyle specyficzne kodeksy dla osób zarządzających ludźmi to rzadkość. W praktyce oznacza to, że choć organizacje deklarują pewne wartości, menedżerowie nie składają żadnej przysięgi ani ślubowania jakości swojego przywództwa.

Nie ma rytuału ani standardu, który witałby nowo awansowanego kierownika słowami: „oto zestaw zasad, których przestrzegania od ciebie oczekujemy jako lidera”. Jak zauważyła jedna z komentujących, „kodeks to drogowskaz – doświadczony menedżer czy świeżak zawsze chętnie sięgnie po wskazówki, bo życie pisze różne scenariusze” (K. Wierzba). To pokazuje, że zapotrzebowanie jest praktyczne, a nie teoretyczne.

Pojawiają się co prawda inicjatywy oddolne – niektóre firmy konsultingowe czy stowarzyszenia menedżerskie proponowały własne kodeksy. Wspomniany dr Smolik opublikował propozycję 13-punktowego Kodeksu Etyki Menedżerskiej w ramach Fundacji Rozwoju Menedżerskiego „Manage or Die”. Dokument ten obejmuje m.in. zobowiązanie do dbałości o jakość produktów i interesy klienta, troski o pracowników i ich rozwój, uczciwości wobec udziałowców, przestrzegania prawa i norm moralnych, niedyskryminacji, transparentności działań biznesowych czy troski o dobro wspólne (np. środowisko). To bardzo kompleksowy katalog, przypominający połączenie etosu przedsiębiorcy i nowoczesnego HR. Jednak mimo dostępności takiego wzorca, niewiele firm zdecydowało się formalnie go zaadaptować czy upublicznić jako swój standard. Jak zauważył P. Golczyk:

„biznes sam z siebie nie będzie moralny, to prawo wymusza moralność na rynku. Certyfikacja menedżera mogłaby być inspirującym rozwiązaniem”.

Wielu praktyków zwraca też uwagę na presję krótkoterminowych wyników. Jak napisał R. Robok: „żyjemy w czasach, kiedy etyka przegrywa z cyfrą, czyli póki są wyniki (nieważne jak osiągane), to nikt cię nie ruszy”. Podobnie zauważył P. B. Ludwiczak: „etyka często jest pomijana, bo liczą się KPI i maksymalizacja krótkoterminowego zysku”. Te głosy pokazują, że nawet najlepiej napisany kodeks może okazać się martwą literą, jeśli „góra” – zarząd i właściciele – nagradza wyłącznie wynik.

Kodeks etyki menedżera byłby bowiem implicite również osądem dotychczasowej kadry kierowniczej. Wprowadzenie go mogłoby oznaczać, że pewne dotychczas tolerowane zachowania (np. nepotyzm przy rekrutacjach, agresywny “drive” kosztem pracowników, naginanie zasad bezpieczeństwa dla wyniku) od tej pory będą piętnowane. Dla firm, gdzie kultura jest mocno hierarchiczna i „wynik ponad wszystko”, może to być trudna zmiana mentalna.

Z drugiej strony, część menedżerów widzi w Kodeksie potencjał jako narzędziu nie tylko dyscyplinującym, ale i chroniącym. Jak stwierdziła K. Kępa: „tak jak zawód księgowej czy kadrowej, tak samo zawód menedżera powinien mieć odgórnie narzucone zasady – ich jasne egzekwowanie ograniczałoby presję z góry i chroniło menedżerów przed wymuszaniem działań niezgodnych z prawem czy etyką”.

Ciekawą perspektywę wniosła K. Saul, podkreślając, że etyka w firmie zaczyna się od góry – jeśli zarząd toleruje nadużycia, to będą się one mnożyć, ale jeśli właściciele i top management mają świadomość i dojrzale budują kulturę, to menedżerowie średniego szczebla też mogą działać etycznie. Wskazuje to na konieczność równoczesnego adresowania kultury organizacyjnej i standardów menedżerskich.

Z kolei M. Tarnowiecki podkreślił, że kodeks nie byłby tylko batem na nieuczciwych liderów, ale też drogowskazem dla początkujących menedżerów oraz jasnym kryterium awansu:

„czy kandydat na lidera rozumie, że przywództwo to odpowiedzialność?”.

Jest też wątek wartości fundamentalnych. M. Bednarczyk, odnosząc się do J.C. Maxwella, zwrócił uwagę, że „etyka jako zasada moralna jest jedna – opiera się na uczciwości, szacunku, odpowiedzialności i lojalności – ale właśnie dlatego potrzebujemy kodeksów dla poszczególnych ról, które przekładają uniwersalne wartości na realia konkretnego zawodu”. To dobrze tłumaczy, dlaczego KEM nie jest powielaniem kodeksów biznesowych, ale ich uzupełnieniem.

A jednak głos ludu (w tym wypadku – głos profesjonalistów) jest wyraźny. Wspomniane badanie 2025 nie jest jedynym sygnałem. Już od kilku lat w mediach branżowych pojawiają się artykuły alarmujące o pladze niekompetentnych szefów i wypalonych zespołów. Coraz częściej mówi się o kosztach złego przywództwa – jak wyliczył Gallup, globalnie firmy tracą miliardy dolarów przez niskie zaangażowanie pracowników spowodowane słabym zarządzaniem. W Polsce takie zjawiska również się mierzy – np. raport Boldare 2021 pokazał, że co drugi pracownik narzeka na swojego przełożonego i wskazuje to jako główną barierę efektywności. To wszystko buduje grunt pod zmianę.

Menedżerowie średniego szczebla i specjaliści HR zdają się mówić jednym głosem: czas na ucywilizowanie zawodu menedżera. 

Kodeks Etyki Menedżerskiej jawi się tu jako narzędzie samooczyszczenia i podniesienia poprzeczki. Można przewidywać, że jeżeli jakaś wiodąca organizacja lub koalicja firm jako pierwsza odważnie wdroży taki kodeks i nagłośni to jako swój atut, inni pójdą w ślad.

Podsumowując, polskie środowisko biznesowe wydaje się mentalnie gotowe na Kodeks Etyki Menedżerskiej – przynajmniej na poziomie deklaracji. Teraz chodzi o to, by te deklaracje przekuć w działanie. W świecie zarządzania często powtarza się, że „culture eats strategy for breakfast” – kultura zjada strategię na śniadanie. Można sparafrazować: kultura zje na śniadanie nawet najlepszy kodeks, jeśli zabraknie woli wdrożenia. Dlatego tak ważne jest zrozumienie, co konkretnie KEM mógłby zmienić i jakie przynieść korzyści dla firm. To może przekonać decydentów, że gra jest warta świeczki.

Spodziewane efekty wdrożenia KEM w firmach

Jak zatem wyglądałyby polskie firmy po wdrożeniu Kodeksu Etyki Menedżerskiej? Jakie praktyczne zmiany mogłoby to uruchomić w codziennym życiu organizacji? Oto najbardziej prawdopodobne i pożądane efekty:

1. Podniesienie standardów zarządzania i jakości decyzji. 

KEM działałby niczym filtr jakościowy na procesy zarządcze. Menedżerowie, wiedząc że obowiązuje ich zestaw zasad, byliby bardziej świadomi konsekwencji swoich działań. Decyzje kadrowe, finansowe czy operacyjne musiałyby przejść test zgodności z wartościami – np. czy ta decyzja jest uczciwa wobec pracowników i klientów? czy jest zgodna z długofalowym dobrem firmy, a nie tylko krótkim zyskiem?. Można oczekiwać, że zmniejszyłaby się liczba decyzji ryzykownych etycznie (choć pozornie opłacalnych tu i teraz). Przykładowo, firma kierująca się KEM raczej nie wejdzie w projekt generujący zysk kosztem rażącego naruszenia praw pracowniczych czy dewastacji środowiska – bo liderzy wiedzą, że to sprzeczne z ich zobowiązaniem (pkt o trosce o dobro wspólne i środowiskomanageordie.org). Taki etyczny horyzont paradoksalnie sprzyja trwałości biznesu – chroni przed płytkimi decyzjami, które później mogą wywołać skandal lub kryzys. KEM pomógłby też wyeliminować z praktyki menedżerskiej pewne toksyczne nawyki, jak zarządzanie przez strach, faworyzowanie „swoich”, manipulowanie informacją. Wiedząc, że ich praca może być oceniana w świetle kodeksu, liderzy staną się bardziej refleksyjni i odpowiedzialni. Być może częściej zasięgną opinii etycznej przed działaniem („czy nie robię tu czegoś wbrew zasadom?”), a to już ogromny krok naprzód. Summa summarum, profesjonalizm menedżerski nabrałby nowego znaczenia – to nie tylko MBA i znajomość Excela, ale też kręgosłup moralny.

2. Większe zaangażowanie i lojalność zespołów. 

Dla pracowników widoczny efekt KEM to poprawa ich relacji z przełożonymi. Kiedy ludzie czują, że szef szanuje ich godność, uczciwie ocenia, dba o rozwój i komunikuje się otwarcie – rośnie ich morale i motywacja. Kodeks, w którym czarno na białym zapisane są takie zasady (np. zakaz dyskryminacji, obowiązek uwzględniania głosu interesariuszy, w tym pracowników), daje personelowi pewność, że mogą oczekiwać właściwego traktowania. Oczywiście, sama obecność kodeksu nie gwarantuje idealnych szefów, ale przynajmniej wyznacza normę, do której można się odwołać.

Pracownik może powiedzieć: „Drogi menedżerze, firma przyjęła kodeks, gdzie jest mowa o poszanowaniu naszych opinii – oczekuję, że będziemy wysłuchani przy podejmowaniu tej decyzji”. 

To buduje poczucie współodpowiedzialności i sprawczości wśród załogi. Efekt potwierdzają przytoczone wcześniej statystyki – w firmach o etycznej kulturze rotacja jest niższa, a wskaźniki zaangażowania wyższe. Można się spodziewać, że wdrożenie KEM ograniczyłoby zjawiska takie jak „ciche odchodzenie” (quiet quitting) czy jawna ucieczka talentów do konkurencji z powodu złych szefów. Jeśli ludzie widzą, że organizacja stawia na wartości i egzekwuje je od liderów, czują większą więź z miejscem pracy. Przychodzą z przekonaniem, że robią coś sensownego, w zgodzie ze swoimi zasadami, a nie pracują „dla korpo bez duszy”. To przekłada się na lepszą atmosferę, mniejszy stres i konflikty – bo wiele napięć w zespołach bierze się z nieadekwatnego stylu kierowania. Gdy styl ten się poprawi, ludzie automatycznie stają się bardziej skłonni do wysiłku, kreatywności, współpracy. W skrócie: szczęśliwszy pracownik to produktywniejszy pracownik, a KEM to krok w stronę szczęśliwszych pracowników.

3. Lepsze przywództwo na wszystkich poziomach. 

Kodeks Etyki Menedżerskiej można traktować jako ramę modelu przywództwa, który chcemy promować. Jeśli firma wdraża KEM, to znaczy, że oficjalnie definiuje, jakich liderów chce mieć: kompetentnych merytorycznie i moralnie, wiarygodnych, sprawiedliwych, inspirujących. Warto tu przypomnieć wyniki wieloletnich badań Kouzesa i Posnera – według ich globalnych badań cztery cechy budujące autorytet lidera to uczciwość, dalekowzroczność (wizja), inspirowanie innych oraz kompetencja. Każda z nich była wskazywana przez >60% badanych jako kluczowa.

Podobnie polscy menedżerowie w badaniach cenią u swoich szefów najbardziej wiarygodność (uczciwość) i merytoryczne przygotowanie. To pokazuje, że twarde i miękkie aspekty przywództwa są nierozłączne – etyka (uczciwość) idzie w parze z efektywnością (kompetencja). 

Wdrożenie kodeksu pomogłoby wychować nowych liderów właśnie w tym duchu. Firmy mogłyby włączyć zasady KEM do programów oceny i rozwoju menedżerów – awanse otrzymywałyby osoby nie tylko z wynikami, ale też z postawą zgodną z wartościami. Z czasem taki system mógłby wypromować inną generację kadry kierowniczej: empatycznej, odpowiedzialnej społecznie, a jednocześnie nastawionej na rozwój biznesu w sposób zrównoważony. Tacy liderzy byliby lepszymi mentorami dla młodszych kadr, bo świeciliby przykładem. Można liczyć, że spadłby odsetek „przypadkowych szefów”, którzy awansowali tylko dzięki stażowi czy koneksjom, a nie mają kompetencji przywódczych – w kulturze KEM tacy ludzie szybko zostaliby zweryfikowani. W ich miejsce przebijaliby się ci rzeczywiście utalentowani przywódczo. Długofalowo, KEM mógłby więc sprzyjać meritokracji w organizacjach – promowaniu najlepszych, a eliminacji miernot, co przełoży się na wyniki firm i innowacyjność. Jak trafnie ujął to Laurence J. Peter: „w hierarchii każdy awansuje, aż osiągnie poziom własnej niekompetencji” – naszym zadaniem jest dopilnować, by ta ironiczna zasada przestała być normą. Kodeks etyki, wraz z mechanizmami oceny liderów, może pomóc zatrzymać „peterowskie” awanse osób nieprzygotowanych do roli.

4. Mniejsze ryzyko kryzysów wizerunkowych i prawnych. 

W dobie mediów społecznościowych i rosnącej świadomości społecznej, każde poważne potknięcie etyczne może przerodzić się w kryzys reputacji firmy. Doniesienia o molestowaniu w miejscu pracy, mobbingu, dyskryminacji, nieuczciwości wobec klientów czy korupcji – potrafią zrujnować renomę budowaną latami. Wdrożenie KEM nie daje immunitetu na takie zdarzenia, ale istotnie redukuje prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Menedżer działający według kodeksu dwa razy się zastanowi, zanim podejmie decyzję mogącą narazić firmę na zarzut nieetyczności. Co więcej, jeśli nawet jednostkowy incydent się zdarzy, organizacja z kodeksem reaguje szybciej i mądrzej – ma przecież jasno zdefiniowane, jakie zachowania uważa za naganne. Dzięki temu może od razu zdystansować się od sprawcy, wyciągnąć konsekwencje zgodnie z przyjętymi zasadami i zakomunikować to otwarcie. To zwiększa szanse na ugaszenie pożaru zanim wymknie się spod kontroli.

Firmy, które wcześniej nie przemyślały standardów etycznych, często reagują chaotycznie lub zamiatają sprawę pod dywan, co potem eskaluje (przykładów nie brakuje i w Polsce, i za granicą). 

KEM stanowiłby dla zarządów kompas postępowania w sytuacjach kryzysowych – coś w rodzaju: „mamy zasadę braku tolerancji dla X, więc postępujemy zgodnie z nią”. Taka konsekwencja bywa doceniana przez opinię publiczną. Co więcej, kodeks menedżerski obejmujący np. transparencję działań finansowych i gotowość do przyjęcia odpowiedzialności za błędy powinien ograniczyć pokusę nieczystych praktyk (typu kreatywna księgowość, fałszowanie wskaźników, przerzucanie winy na podwładnych). Im mniej takich praktyk, tym mniejsze ryzyko strat finansowych (kary, procesy) i reputacyjnych. Krótko mówiąc, KEM to także polisa ubezpieczeniowa reputacji – zapobiega wielu nieszczęściom, zanim się wydarzą.

5. Wzmocnienie kultury odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. 

Wreszcie, kodeks etyki menedżerskiej wpisuje się w szerszy trend dążenia do odpowiedzialnego biznesu. Współcześnie od firm wymaga się już nie tylko zysków, ale i troski o ludzi oraz planetę – stąd popularność idei ESG (środowisko, społeczeństwo, ład korporacyjny). KEM uzupełnia ten trend na poziomie indywidualnych postaw liderów. Sprawia, że menedżerowie czują osobistą odpowiedzialność za kulturę organizacji i wpływ firmy na otoczenie. Przyjęcie zasady, że „jako menedżer działam w długim horyzoncie i kieruję się nie tylko interesem własnym, ale też dobrem wspólnym oznacza, iż liderzy będą bardziej wrażliwi np. na kwestie społeczne, uczciwość wobec kontrahentów, minimalizowanie negatywnego wpływu na środowisko. To wszystko przekłada się na zrównoważony rozwój firmy – decyzje podejmowane z myślą o konsekwencjach społecznych i środowiskowych są zazwyczaj bardziej przyszłościowe, niż doraźne „złapanie okazji” kosztem np. wyzysku pracowników czy degradacji przyrody. Firmy pełne etycznych liderów prawdopodobnie częściej angażują się w inicjatywy społeczne, budują pozytywne relacje z lokalnymi społecznościami, patronują wartościowym przedsięwzięciom. To z kolei wzmacnia ich markę pracodawcy i markę korporacyjną. W ten sposób koło się zamyka: etyczne podejście generuje dobrą reputację, ta przyciąga lepszych ludzi i partnerów, co znów sprzyja etycznej kulturze. W perspektywie kilku lat może się okazać, że przedsiębiorstwa, które postawiły na KEM, będą liderami nie tylko moralnymi, ale i rynkowymi, bo klienci i inwestorzy coraz bardziej doceniają wiarygodność oraz spójność wartości z działaniami.

Oczywiście, nie można być naiwnym – sam kodeks nie rozwiąże automatycznie wszystkich bolączek. Będzie tyle wart, ile realnych działań za nim pójdzie: czy firma go upowszechni, przeszkoli menedżerów, stworzy procedury monitorowania i egzekwowania. Jednak już samo przyjęcie KEM byłoby istotnym aktem symbolicznym i praktycznym. Symbolicznym, bo pokazałoby, że firma (lub szerzej – środowisko biznesowe) bierze odpowiedzialność za swój wpływ na ludzi. Praktycznym, bo od tej pory menedżerowie mieliby konkretne wytyczne i kryteria oceny. A jak mówi klasyczna maksyma zarządzania: ”What gets measured gets managed”. Jeśli zaczniemy mierzyć liderów miarą etyki, to i zarządzanie etyką stanie się rzeczywistością.

W rezultacie zyskamy bardziej dojrzałe przywództwo, dojrzalsze firmy i – nie bójmy się dużych słów – zdrowszą gospodarkę opartą na zaufaniu.

KEM jako konstytucja zawodu lidera

Przedstawione rozważania prowadzą do jednoznacznego wniosku: Kodeks Etyki Menedżerskiej ma głęboki sens i może odegrać przełomową rolę w polskich organizacjach. Jest jak brakujące ogniwo w ewolucji rodzimej kultury biznesowej – ogniwo, które łączy efektywność ekonomiczną z odpowiedzialnością społeczną. Można powiedzieć, że KEM to taka „konstytucja” zawodu menedżera, najwyższy zbiór zasad, do którego będą się odwoływać wszyscy członkowie tej grupy zawodowej. Jak każda konstytucja, nie rozwiąże ona automatycznie wszystkich problemów, ale wyznaczy ramy, w których toczyć się będzie poprawa. A ram tych bardzo dziś brakuje.

Polska potrzebuje etycznych liderów w biznesie – to nie jest już tylko idealistyczne hasło, lecz warunek dalszego rozwoju. Firmy coraz częściej konkurują już nie tylko produktami czy ceną, ale reputacją, zdolnością przyciągania talentów, umiejętnością budowania innowacyjnej kultury. 

Bez zaufania i wspólnych wartości trudno osiągnąć przewagę w tych obszarach. Kodeks Etyki Menedżerskiej jest narzędziem budowania właśnie takiego zaufania i kultury odpowiedzialności. Daje menedżerom coś w rodzaju kompasu moralnego, dzięki któremu mogą pewniej nawigować po trudnych, szarych strefach decyzji. Daje pracownikom i interesariuszom punkt odniesienia – dowód, że mogą oczekiwać od liderów określonych postaw. A organizacjom daje język i strukturę do rozwijania etyki w sposób systemowy.

Warto zaznaczyć, że wdrożenie KEM to proces, nie jednorazowy akt. Niezbędne będzie zaangażowanie najwyższego kierownictwa, szkolenia, być może powołanie opiekunów etyki lub komisji etycznych w firmach. Błędem byłoby przyjąć kodeks i schować do szuflady. Ale są powody do optymizmu: wyniki badania dr Smolika (2025) pokazują, że świadomość i wola zmiany są obecne. Istnieje krytyczna masa ludzi, którzy rozumieją, że tak dalej być nie może – że tolerowanie niekompetentnych czy nieetycznych szefów to prosta droga do stagnacji i kryzysów. Jeśli te osoby staną się ambasadorami idei KEM w swoich środowiskach, kula śnieżna zacznie się toczyć.

Na koniec warto odwołać się do parafrazy tesktu Hayeka cytowanych przez dr. Smolika:

„Nie szukamy doskonałości... poszukujemy takiej konstytucji menedżerskiej, której wady byłyby najbardziej zasługujące na wyrozumiałość”.

Żaden kodeks – tak jak żadna konstytucja – nie będzie doskonały. Zawsze znajdą się sytuacje nieprzewidziane, zawsze możliwe są różne interpretacje. Jednak niech niedoskonałość nie będzie wymówką dla bezczynności. Lepiej mieć nawet ułomny kodeks, który można udoskonalać, niż nadal borykać się z chaosem normatywnym w zarządzaniu. KEM można i trzeba w przyszłości aktualizować, dostosowywać do nowych realiów (tak jak Deklaracja Helsińska ma kolejne poprawki wraz ze zmieniającą się rzeczywistością badań medycznych). Ale najpierw trzeba zrobić pierwszy krok – uchwalić i wdrożyć pierwszą wersję.

Menedżerowie często mówią o odwadze lidera. Być może nadszedł czas, by wykazać się właśnie taką odwagą – odwagą wzięcia na siebie zobowiązania bycia lepszym szefem.

Kodeks Etyki Menedżerskiej jest jak lustro: pozwoli liderom spojrzeć na siebie z perspektywy wartości. Niech to lustro stanie w każdej polskiej firmie. Spojrzenie w nie czasem zaboli – zobaczymy swoje niedostatki – ale przecież tylko tak możemy się poprawić. A stawką jest dużo: lepsze przywództwo, zdrowsze miejsca pracy i dynamiczniejsza gospodarka – przyszłość, na którą zasługujemy.

Literatura i źródła:

1. Smolik A. (2019). Kodeks Etyki Menedżerskiej. Fundacja Rozwoju Menedżerskiego – Manage or Die (publikacja internetowa). – Źródło przedstawia treść 13-punktowego Kodeksu Etyki Menedżerskiej oraz genezę jego powstania (jako odpowiedź na brak wytycznych definiujących odpowiedzialność zawodową menedżerów). Znaczenie: Podstawowy dokument inicjujący ideę KEM w Polsce; dowód na oddolne dążenia do ustanowienia norm etycznych dla kadry kierowniczej.

2. Smolik A. (2025). Niekompetentni szefowie, czyli kakistokracja w polskich firmach i organizacjach. Blog dr Artura Smolika – Analiza zjawiska “rządów niekompetentnych” w polskim biznesie, z odniesieniami do mechanizmów psychologicznych (np. efekt Dunninga-Krugera, zasada Petera) i propozycjami zaradczymi.

   Znaczenie: Tekst ukazuje konsekwencje braku standardów dla liderów (kakistokracja) i podkreśla, że przejrzystość, etyka oraz mechanizmy rozliczalności to naturalni przeciwnicy niekompetentnego przywództwa. Stanowi kontekstowy punkt wyjścia dla potrzeby KEM.

3. Number Analytics (2023). Decoding the Hippocratic Oath: Ethics in Medicine. (artykuł internetowy). – Omówienie fundamentalnych zasad Przysięgi Hipokratesa i ich wpływu na praktykę medyczną, w tym takich elementów jak dobro pacjenta, poufność i zaufanie.

   Znaczenie: Podkreśla, że odwieczny kodeks lekarski ukształtował kulturę medycyny, budując zaufanie pacjentów i wysoki standard etyczny. Stanowi analogię dla KEM – pokazuje, jak kodeks może wpłynąć na profesjonalizm i relacje w danym zawodzie.

4. American Bar Association (1908/1983). Canons of Professional Ethics (1908); Model Rules of Professional Conduct (1983). – Historyczne i aktualne kodeksy etyki zawodowej prawników w USA, wprowadzone kolejno przez ABA.

   Znaczenie: Stanowią przykład ewolucji etyki w profesji prawniczej – od pierwszego ogólnokrajowego kodeksu, który miał utrzymać zaufanie publiczne do wymiaru sprawiedliwości, po współczesne zasady modelowe aktualizowane po skandalach (jak afera Watergate). Ukazują, że silne kodeksy i mechanizmy ich egzekwowania zwiększyły profesjonalizm i odpowiedzialność prawników, co przekłada się na prestiż i zaufanie do zawodu.

5. House of Skills (2022). Polski menedżer – praktyki, wyzwania, rozwój. Raport 2021/22. Warszawa: House of Skills. – Raport z badania polskich menedżerów, obejmujący m.in. ocenę kompetencji i oczekiwań wobec liderów. Wykazał, że polscy menedżerowie najbardziej cenią u swoich przełożonych wiarygodność (uczciwość) oraz kompetencje merytoryczne.

   Znaczenie: Podkreśla, że etyczny wymiar przywództwa (uczciwość) jest uznawany za kluczowy przez praktyków, co wspiera postulat wprowadzenia KEM. Dostarcza danych lokalnych potwierdzających uniwersalne wyniki Kouzesa i Posnera nt. cech dobrego lidera.

6. LRN Corporation (2024). Benchmark of Ethical Culture Report – Key Findings (w: LRN News release, 13 May 2024). – Międzynarodowy raport o stanie kultur etycznych w organizacjach, bazujący na ankiecie 8500 pracowników w 15 krajach. Stwierdzono m.in., że firmy o silnej kulturze etycznej osiągają o ~50% lepsze wyniki biznesowe od firm o słabej kulturze, a także że notują niższy poziom nadużyć i wyższy wskaźnik zgłaszania incydentów (93% vs 63%).

   Znaczenie: Empirycznie dowodzi, iż etyka przekłada się na wymierne korzyści – lepszą efektywność, innowacyjność, retencję pracowników i ograniczenie ryzyk. Wskazuje to, że wdrożenie KEM (element budowania kultury etycznej) miałoby nie tylko aspekt moralny, ale i biznesowy.

7. Smolik A. (2025). Kodeks etyki menedżerskiej – głos polskich menedżerów. (wyniki ankiety LinkedIn z sierpnia 2025, niepublikowany raport). – Badanie opinii 273 respondentów na temat potrzeby wprowadzenia kodeksu etyki dla menedżerów; 88% odpowiedziało „za”, 2% „przeciw”.

   Znaczenie: Pokazuje aktualne nastawienie polskich profesjonalistów – zdecydowaną aprobatę dla KEM. Świadczy o dojrzałości środowiska do podjęcia tematu etyki w zarządzaniu i stanowi mandat do działań wdrożeniowych.