Paweł Żarkiewicz - Skuteczna komunikacja to fundament każdego sukcesu -15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E19

Drodzy Przyjaciele,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z niezwykle doświadczonym Liderem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu (15 odkryć menedżerskich) będzie Paweł Żarkiewicz, menedżer operacyjny z ponad 15-letnim doświadczeniem w branży kurierskiej i logistyce. Specjalizuje się w zarządzaniu zespołami, wdrażaniu innowacyjnych projektów optymalizacyjnych oraz realizacji celów jakościowych i kosztowych.

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

W mojej pracy zawodowej kieruję się trzema kluczowymi wartościami, które są zarówno filarami mojego rozwoju i osiągania celów:                 

Komunikacja.

Wierzę, że skuteczna komunikacja to fundament każdego sukcesu – zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Dbam o jasność przekazu, dobór odpowiedniego stylu oraz jakość informacji. Dobrze prowadzona komunikacja buduje zaufanie, motywuje zespół, inspiruje do działania i pozwala unikać nieporozumień. Stawiam na empatię, otwartość oraz konstruktywną informację zwrotną. Uważam, że lider, który nie potrafi jasno komunikować się ze swoim zespołem, traci możliwość realnego wpływu na decyzje, wyniki, kierunek i finalnie nie przewodzi zespołem.

Współpraca i praca zespołowa. 

Za każdym sukcesem stoją ludzie. Dlatego ogromną wagę przykładam do budowania zgranych, uzupełniających się zespołów oraz partnerskich relacji. Pracuję według zasady win-win i wierzę, że otwartość na innych, dzielenie się wiedzą oraz wspólne dążenie do celu przynoszą najlepsze efekty. Lider powinien być dostępny dla swojego zespołu, wspierać rozwój każdego członka i dbać o atmosferę klimatu organizacyjnego oraz o kulturę sprzyjającą współpracy.

Proaktywność. 

To nie tylko inicjatywa, ale także pełna odpowiedzialność za własne działania i decyzje. Zawsze staram się działać z wyprzedzeniem – przewiduję wyzwania, planuję z wizją końca i nie czekam na ostatnią chwilę z decyzją. Dzięki temu potrafię szybko podejmować decyzje i skutecznie zarządzać sobą oraz swoim czasem. Ta cecha była u mnie widoczna od najmłodszych lat – naturalnie przejmowałem inicjatywę i nie bałem się wychodzić poza strefę komfortu. Proaktywność pozwoliła mi budować efektywne rozwiązania, zespoły, szukać innowacyjnych rozwiązań i konsekwentnie realizować ambitne cele. Zawsze z porażek wyciągałem wnioski na przyszłość, co dodatkowo wzmacniało moją determinację. Z czasem nauczyłem się także, że proaktywność wymaga równowagi – czasem warto zwolnić, przeanalizować sytuację i podjąć przemyślaną decyzję. Dzięki temu nie tylko szybciej osiągam cele, ale też robię to mądrzej, unikając niepotrzebnych błędów. Dziś wiem, że proaktywność to nieustanne doskonalenie siebie, świadome zarządzanie czasem i odwaga, by wychodzić poza utarte schematy – nawet jeśli wymaga to rezygnacji z chwilowych przyjemności na rzecz długofalowego rozwoju.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Przełomowym momentem w mojej karierze był rok 2020 – czas ogromnych wyzwań, które na nowo ułożyły hierarchię wartości zarówno w moim życiu, jak i w całym otoczeniu biznesowym, na ten etap złożyły się następujące wydarzenia:  

Światowa pandemia Covid-19 a branża „KEP” kontra lockdown.

W obliczu pandemii i lockdownu mój zespół i inne staneły przed zadaniem utrzymania sprawnego łańcucha dostaw w zupełnie nowych realiach. Musieliśmy błyskawicznie dostosować się do dynamicznie rosnącego rynku e-commerce, zmieniających się nawyków konsumentów, zwiększonych absencji i licznych obostrzeń. To był prawdziwy test moich kompetencji przywódczych – skuteczna komunikacja, szybkie nadawanie priorytetów i zarządzanie kryzysowe stały się codziennością. Dzięki zaufaniu i zaangażowaniu zespołu udało nam się przejść przez ten trudny okres, nie tracąc tempa rozwoju.

Połączenie dwóch osobnych zespołów. 

Dwa osobne zespoły, z dwóch różnych spółek firm kurierskich należało połączyć w jeden organizm w podległej komórce w organizacji pod jeden dach. Praca to przybliżyła mi różnice kulturowe, różnice systemowe, wyzwania. Pokazała ona również wspólne elementy, nad którymi trzeba pracować, to wszystko wymagało znalezienia wspólnego języka win-win w zespole. Łączenie oddziałów wymagało cierpliwość i wyjścia ze strefy komfortu pokazując, że niektóre rzeczy da się osiągnąć przez wyznaczanie wspólnych celów i kroków milowych, gdzie celebracja wspólnych osiągnięć była istotna od tworzenia nowych tras, przez przeprojektowania bieżących procesów z dwóch osobnych spółek pod jeden wspólny w lokalizacji.

Kontynuacja edukacji. 

Równolegle postawiłem na rozwój osobisty – kontynuowałem edukację, poszerzałem kompetencje i budowałem sieć wartościowych kontaktów. Dzięki temu nie tylko zyskałem nowe umiejętności, ale także inspirację do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z innymi. Wierzę, że wspieranie rozwoju pracowników i dzielenie się sukcesami buduje silny, zmotywowany zespół.

Rok 2020 był dla mnie czasem intensywnego rozwoju, nauki i pokonywania własnych ograniczeń. Te doświadczenia nauczyły mnie elastyczności, odwagi w podejmowaniu decyzji i właściwej komunikacji.

Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Z branżą kurierską związany jestem od ponad 15 lat. W wieku 30 lat zostałem menadżerem oddziału, od ponad 7 lat odpowiadam za ludzi, oddział, serwis, biznes i wynik finansowy. Ten czas był i jest dla mnie okresem intensywnej przemiany.

Początki i pierwsze wyzwania. 

Na początku kariery w trakcie jeszcze rekrutacji przeszedłem różne testy, w tym test Calipera, który pozwolił mi zidentyfikować obszary wymagające rozwoju – zwłaszcza w zakresie komunikacji i asertywności. Jako introwertyk z niskim poziomem empatii, musiałem nauczyć się otwartości, dialogu i pracy zespołowej. Rozwój pomógł mi zrozumieć własny styl zarządzania i dopasować go do potrzeb mojego zespołu oraz biznesu. Obecnie regularnie co roku sprawdzam moje wartości jak się one zmieniąją.

Dalsza ewolucja. 

Z czasem mój styl ewoluował – od zamkniętego, analitycznego podejścia do wyważonego, nastawionego na dialog i rozwiązywanie problemów. Dzięki szkoleniom, wymianie doświadczeń i uczeniu się na błędach, stałem się bardziej asertywny, nauczyłem się stawiać jasne granice i zrozumiałe SMART cele. Praca w duchu win-win oraz otwarta komunikacja stały się moimi priorytetami.

Zarządzanie przez jakość.

Zrozumiałem, jak ważne jest budowanie organizacji w oparciu o ludzi, serwis i jakość, a nie tylko wynik finansowy. Zarządzanie przez jakość (QDM) zastąpiło u mnie podejście oparte na ilości i presji. Dziś wiem, że lepiej jest wykonać mniej zadań w danym dniu, ale dokładnie i z pełnym zaangażowaniem oraz lepszym, efektem. Wiem już, że zaczynam dzień od trudnych zadań a nie prostych spraw.

Doświadczenie i dojrzałość. 

Dziś jestem menadżerem, który stawia na szczerość, otwartość i dialog. Opieram decyzje na danych i faktach, planuję z wizją końca i przewiduję mogące wystąpić ryzyka. Potrafię motywować, angażować i rozwijać ludzi, a autorytaryzm stosuję tylko w wyjątkowych sytuacjach. Wierzę, że skuteczny lider to ten, który potrafi łączyć różne style zarządzania i dostosowywać je do zmieniającego się otoczenia i pokoleń pracowników, zespół może być róznorodny i należy mieć to z tyłu głowy. Każdy pracownik ma inne kompetencje i umiejętności. W naszym zespole nie utrzymamy nigdy samych gwiazd.    

Moja droga od mocnego introwertycznego menadżera do świadomego mix lidera pokazuje, że rozwój osobisty i otwartość na zmiany, ale też nauka na błędach są kluczem do sukcesu – zarówno własnego, jak i całego zespołu. Rozwój pracowników należy traktować jak swoistą kuźnię talentów. Z każdego kierownika, menadżera z którym miałem styczność czerpałem garściami wiedzę i doświadczenie.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Wybór odpowiednich działań, narzędzi i metod do budowania pozytywnych relacji w zespole to wyzwanie większe, niż mogłoby się wydawać na początku. Wynika to z różnorodności osobowości, oczekiwań i potrzeb pracowników – to, co działa na jedną osobę, niekoniecznie sprawdzi się u innej.

Dlatego do zespołu podchodzę z dbałością o ład organizacyjny, jasne granice i bezpieczeństwo, co przekłada się na komfort pracy i wspólną kulturę organizacyjną. Jednocześnie do każdego pracownika podchodzę indywidualnie – z szacunkiem, zaufaniem i otwartością na jego potrzeby. Równe traktowanie opieram na faktach, zasadach i transparentności. Pracownicy muszą wiedzieć, że mamy te same reguły i zasady, niema lepszych i gorszych a problemy trzeba rozwiązywać.  

Staram się dobrze znać swój zespół, angażować ludzi w zadania i delegować odpowiedzialność, dając szansę na rozwój. Regularne spotkania i rozmowy traktuję jako fundament sukcesu.

Wyznaczam ambitne, ale realne cele zgodnie z zasadą SMART. Konflikty staram się rozwiązywać natychmiast, zawsze w duchu dialogu i wzajemnego szacunku. Ważne jest dla mnie także celebrowanie sukcesów – zarówno zespołowych, jak i indywidualnych, nie tylko tych związanych z pracą. Każdy dzień zaczynam z pozytywną energią i uśmiechem, stosując proste narzędzie, jakim jest „winda emocji”. Wierzę, że pozytywna atmosfera i autentyczne relacje w kulturze organizacyjnej są kluczem do efektywnej współpracy i satysfakcji z pracy, dlatego też kolejnym narzędziem, jakie stosuje jest polityka otwartych drzwi i bądź tu i teraz.

Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

Uważam, że prawdziwym odzwierciedleniem sukcesu w zarządzaniu oddziałem nie są wyłącznie wyniki operacyjne – wydajność, efektywność, koszty czy zysk. Dla mnie równie ważny jest wskaźnik rotacji oraz absencji w dzisiejszych czasach pracowników i klimat organizacyjny.

Można osiągać świetne wyniki, ale nie wolno zapominać, że miejsce pracy to nasz drugi dom – spędzamy tu sporą część życia.

Zależy mi, aby każdy pracownik mógł realizować się w pracy i przychodził do niej z uśmiechem, a nie z poczucia obowiązku. Brak konfliktów, wzajemny szacunek i prawdziwa współpraca są dla mnie kluczowe. Wierzę, że sukces to nie jednorazowy wynik, ale długofalowa stabilność, z której wszyscy mogą być dumni.

Dlatego patrzę na zespół holistycznie – jeśli wyniki są stabilne, a ludzie zaangażowani i zadowoleni, wyznaczam kolejne cele zarówno dla nich, jak i dla siebie.

Uczestniczyłem w wielu projektach i osiągnąłem różne sukcesy, ale za swój największy sukces uważam stabilny, pełen energii i uśmiechu zespół, który realizuje zadania na czas i z pasją.

Często zapominam, czym jest rotacja – a wiem, jak wiele kosztów i problemów potrafi ona generować. Regularna komunikacja z zespołem oraz rozwiązywanie wspólne problemów jest dla mnie istotne, dlatego często rozmawiamy.

Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Nikt nie jest wolny od błędów – szczególnie w zarządzaniu. Uważam, że nauka na własnych błędach jest jedną z najskuteczniejszych metod rozwoju, choć jej efekty nie zawsze są widoczne od razu.„Tylko ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi” - Napoleon Bonaparte.

Pośpiech i pochopne decyzje – czasem zbyt ambitnie chciałem osiągnąć cel i wiele rzeczy naraz, co prowadziło do przeciążenia zespołu i obniżenia jakości.

Brak asertywności – nie zawsze potrafiłem jasno wyznaczyć granice, co skutkowało nieporozumieniami i frustracją.

Zbyt późne reagowanie na konflikty – czasem zwlekałem z interwencją, licząc, że sytuacja rozwiąże się sama.

Nadmierny optymizm – niektóre wyzwania oceniałem zbyt entuzjastycznie, nie biorąc pod uwagę wszystkich ryzyk.

Zbyt duże zaufanie na podstawie powierzchownych opinii – czasem ufałem ludziom lub rozwiązaniom bez głębszej weryfikacji.

Niedostateczna analiza i krytyczne myślenie – nie zawsze poświęcałem wystarczająco dużo czasu na analizę sytuacji.

Wypuszczenie materiału bez podwójnego sprawdzenia – drobne niedopatrzenia potrafią mieć duże konsekwencje.

Rzadkie delegowanie ambitnych zadań – czasem zbyt wiele brałem na siebie, zamiast dawać szansę rozwoju innym.

Błędy są nieodłączną częścią menedżerskiego rozwoju. Najważniejsze jednak, by wyciągać z nich wnioski i nie popełniać tych samych pomyłek dwa razy. Dziś wiem, że

refleksja nad porażkami jest kluczem do lepszego planowania i skuteczniejszego działania na przyszłość.

Wielokrotnie mnie to wzmocniło, ale staram się delegować zadania tak aby zespół nabywał również doświadczenia.

Co Cię motywuje w pracy?

Największą motywacją jest dla mnie sukces zespołu – zarówno jako całości, jak i każdego z jego członków. Widok, jak wspólnie pokonujemy kolejne bariery, osiągamy ambitne cele i nieustannie się rozwijamy, daje mi ogromną satysfakcję. Motywuje mnie także otwartość na nowe pomysły i szacunek dla różnych punktów widzenia – zarówno mojego, jak i całego zespołu.

Cenię możliwość dzielenia się doświadczeniem, uczenia innych i wspólnego uczestnictwa w projektach firmowych, które pozwalają rozwijać się nam wszystkim. Dużą wartość ma dla mnie praca w stabilnym, ale dynamicznym zespole, który rozumie wspólne cele i dąży do nich z zaangażowaniem. Jasno określone, mierzalne i osiągalne cele są dla mnie dodatkowym bodźcem do działania i inspirują do osiągania coraz lepszych rezultatów. Wierzę, że prawdziwa motywacja płynie z poczucia sensu, współpracy i możliwości rozwoju – zarówno własnego, jak i całego zespołu.

Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Marzyć zawsze można, ale ideałów nie ma – nie warto ich szukać. Jednak

szef, który rozumie problemy zespołu, łamie bariery i wyznacza jasno określone, mierzalne cele, jest na wagę złota.

Taki przełożony służy radą, gdy trzeba i staje za swoim zespołem w trudnych momentach. Dobry szef cechuje się otwartą, dwustronną komunikacją – potrafi rozmawiać o problemach, akceptuje różne punkty widzenia i buduje konstruktywną krytykę. Umie angażować i motywować, a także znaleźć odpowiednie narzędzia, techniki i argumenty, by potwierdzić swoje decyzje.

Właściwa osoba na właściwym miejscu nie unika odpowiedzialności, podejmuje decyzje bez zwlekania i zawsze znajduje czas dla swojego zespołu.

Przestrzega zasady szacunku i wie, że prawdziwe przywództwo to nie tylko celebrowanie sukcesów, ale też wyciąganie wniosków z porażek. Dobry lider potrafi delegować zadania, trafnie dobiera ludzi do projektów i wie, kiedy odpuścić, a kiedy przyspieszyć. Wzorowy szef docenia pracowników i potrafi ich właściwie nagrodzić – nie tylko finansowo, ale też uznaniem i wsparciem.

Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

W pracy menadżera najbardziej cenię dynamikę i różnorodność wyzwań. Każdy dzień przynosi nowe sytuacje, które wymagają szybkiej adaptacji i kreatywnego podejścia. Ta nieprzewidywalność sprawia, że nie ma miejsca na rutynę – stanowisko menadżera to ciągły rozwój wiedzy i kompetencji. Ogromną satysfakcję daje mi obserwowanie, jak mój i inne zespoły rosną, osiągają sukcesy i czerpią radość z pracy. Uśmiech na twarzach pracowników i przełożonych jest dla mnie największą nagrodą. Oczywiście wynagrodzenie na szczeblu wyższego zarządzania jest atrakcyjne, ale pieniądze to nie wszystko na tym etapie ścieżki zawodowej.

Lubię pracować w różnorodnym środowisku, które wymaga elastyczności i otwartości na zmiany. Praca menadżera to także szerokie spektrum narzędzi i rozwiązań, które pozwalają osiągać ambitne cele.

Z perspektywy lidera widzę, jak zmieniają się pokolenia i style zarządzania – to pokazuje, że każdy problem można rozwiązać na wiele sposobów.

Kluczem jest umiejętność dostosowania się do sytuacji i wykorzystywanie uniwersalnych narzędzi w praktyce.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

W mojej ocenie największym wyzwaniem w pracy menadżera są:

Trudne decyzje związane z czynnikiem ludzkim.

Rozwiązywania umów, redukcje, kary czy dyscyplinowanie. To decyzje, które często budzą negatywne emocje i wymagają dużej empatii oraz odwagi.

Presja czasu i hierarchia zadań. 

Konieczność podejmowania trafnych decyzji w krótkim czasie, często pod wpływem stresu. Umiejętność zachowania spokoju i skutecznego działania w takich warunkach jest kluczowa dla każdego lidera.

Piętrzenie się problemów i nieprzewidywalność rynku. 

Efekt „kuli śnieżnej”. Efekt ten sprawia, że trudności mogą się nawarstwiać, a niektóre sytuacje – jak spadek popytu – są poza naszą kontrolą, co negatywnie odbija się na całym zespole.

Pokolenia i różnice kulturowe. 

Istotnym wyzwaniem, jest łączenie różnych pokoleń w efektywnie współpracujące zespoły. Choć wymaga to dużej elastyczności i otwartości, przynosi ogromną satysfakcję, gdy wspólna praca przekłada się na pierwsze sukcesy.

Właściwa komunikacja i wyjście ze strefy komfortu.

Branie odpowiedzialności za decyzje podjęte przez menadżera są bardzo istotne, należy wychodzić ze strefy komfortu i pilnować ciągłej komunikacji, która lubi zejść i wielu osób na drugi plan.

Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Najważniejsze na początku drogi zawodowej to otwarta komunikacja, pokora i gotowość do nauki od innych. Warto korzystać z doświadczenia zespołu, pytać o rady i omawiać problemy z przełożonymi. Kluczowe jest dobre planowanie, poznanie zespołu i dopasowanie zadań do kompetencji, a także prowadzenie notatek i aktywne uczestnictwo w pracach i projektach. Należy regularnie identyfikować i uzupełniać swoje braki kompetencyjne a nie je ukrywać oraz należy wyznaczać cele, które powinny być realizowane według metodologii SMART.

Buduj autorytet w oparciu o szacunek i wartości firmy bądź przykładem dla innych, ucz się na błędach i dbaj o równowagę między pracą a życiem prywatnym, by uniknąć wypalenia.

Pamiętaj, że nie każdy musi zgadzać się z twoim punktem widzenia a zespoły są różnorodne.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera/Menedżerki, to kto to by był i dlaczego?

Wybranie jednej osoby byłoby krzywdzące dla rzeszy wielu świetnych krajowych i światowych specjalistów, którzy z pasją realizują marzenia ludzi i swoje. Jednak moim zdaniem Rafał Brzoska z Inpost zasługuje na szczególne wyróżnienie w ostatnich latach z uwagi na rodzimy rynek Polski. Przez lata konsekwentnie budował swoją markę i potencjał firmy, niejednokrotnie ucząc się na własnych błędach i stając na krawędzi upadku.

Jako menadżer i CEO potrafił wyciągać wnioski i podejmować coraz lepsze decyzje. Jego sukces opiera się przede wszystkim na pracy ludzi, choć umiejętnie połączył ją z nowoczesną technologią, tworząc usługę, na którą czekali klienci. Dzięki temu jego organizacja dynamicznie rozwija się zarówno w Polsce, jak i za granicą. Z tego miejsca serdecznie chciałbym podziękować wszystkim przełożonym za wiedzie i pasję, którą mi przekazali na etapie mojego dotychczasowego wzrostu, bez nich również nie byłbym dziś skutecznym menadżerem.

Jaka jest Twoja największa pasja?

Moją największą pasją jest rodzina i dom w tym kontakt z przyrodą, harmonia i spokój – a także muzyka, która towarzyszy mi w wolnych chwilach. Choć zawodowo cenię dynamikę, uczenie innych, realizację ambitnych celów i angażowanie ludzi do wspólnego działania, to właśnie chwile wytchnienia we własnym zaciszu są dla mnie bezcenne. Jestem osobą wszechstronną, o wielu zainteresowaniach, która potrafi docenić zarówno aktywność, jak i spokój, może dlatego też właśnie rozumiem te wszystkie pokolenia w zespołach.

Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

Współczesna kadra menadżerska to silne osobowości, które potrafią utrzymać zespoły na powierzchni nawet w trudnych czasach, osiągając dobre wyniki i wzrost. Ich siłą jest dyscyplina, wiedza zdobyta dzięki wzmożonej intensywnej edukacji i doświadczeniu oraz umiejętność podejmowania trafnych decyzji biznesowych. Jednak coraz częściej obserwuję, że ta kadra zbyt mocno zamyka się na nowe rozwiązania oraz zmiany demograficzne, rynkowe i pokoleniowe.

Obecna kadra zamiast wykorzystywać potencjał swoich zespołów i budować efekt synergii, często nie pyta pracowników o zdanie, nie przekazuje im odpowiedzialności i nie rozwija ich talentów, wybiera częściej komfort niż rozwój.

Kontrola i raportowanie dominują nad komunikacją, edukacją i budowaniem kultury organizacyjnej. Komórki wspierające są wypierane przez kontrolujące, co osłabia fundamenty biznesu, tzw. Core business i zaangażowanie zespołów.

Największym wyzwaniem jest dziś ograniczony kontakt kadry wyższego szczebla z młodszymi pokoleniami, zwłaszcza z generacją Z, która właśnie wchodzi na rynek pracy i zajmuje stanowiska kluczowe dla wyników organizacji. To często osoby z pokolenia Y rekrutują dziś przedstawicieli pokolenia Z, podczas gdy starsza kadra pozostaje w swojej „strefie komfortu”. Uważam, że pokolenia X i Y są prawdopodobnie ostatnimi, które mogły funkcjonować w stabilnych warunkach. Nadchodzące generacje – Z i Alpha – wraz z dynamicznym rozwojem technologii i zmianami demograficznymi, wprowadzą na rynek pracy ogromne zmiany i zrewolucjonizują dotychczasowe trendy. Przed nami czas adaptacji, elastyczności i zupełnie nowych wyzwań dla liderów, takich jak automatyzacja czy robotyzacja, gdzie rola menadżera będzie kluczowa dla sukcesu biznesu.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

Dla mnie hasło "Manage or die" oznacza zarządzanie oparte na jakości, ciągłym rozwoju oraz braniu pełnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Bez tych elementów zarządzanie nie przynosi wartości dodanej – staje się jedynie rutyną, która nie prowadzi do realnych efektów ani rozwoju organizacji. Tylko lider, który stale podnosi poprzeczkę i bierze odpowiedzialność za swoje działania, jest w stanie budować trwały sukces i inspirować innych do rozwoju.

Dziękujemy bardzo!

Paweł Żarkiewicz - BIO:

Menedżer operacyjny z ponad 15-letnim doświadczeniem w branży kurierskiej i logistyce, od 7 lat zarządzający oddziałem FedEx Express Poland w Opolu. Absolwent kierunki studii wyższych o specjalizacji: logistyka w biznesie (WSZIA w Opolu) oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania menedżerskiego i dialogu motywującego (Uniwersytet WSB Merito w Opolu). Obecnie kontynuuje edukację na studiach magisterskich z zarządzania w gospodarce cyfrowej oraz studiach podyplomowych. Certyfikowany European Senior Logistician (ELA), praktyk dialogu motywującego (PIDM) oraz wpisany na listę mediator sądowy specjalizujący się w konfliktach pracowniczych (O-Media Instytut).

Specjalizuje się w zarządzaniu zespołami, wdrażaniu innowacyjnych projektów optymalizacyjnych oraz realizacji celów jakościowych i kosztowych. Odpowiada za rozwój oddziału, zgodność z normami jakości oraz efektywność operacyjną. Zwolennik zarządzania przez jakość (Quality Driven Management – QDM). Regularnie uczestniczy w szkoleniach branżowych i projektach rozwojowych. Zainteresowania zawodowe obejmują logistykę, nowoczesne technologie oraz rozwój kompetencji menedżerskich.

Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage 15 odkryć menedżerskich (Linkedin)