Santorski: Analfabetami są ci, którzy nie potrafią uczyć się nowych rzeczy.


W wywiadzie dla portalu Organizacja horyzontalna dr Jacek Santorski tłumaczy, dlaczego polscy przedsiębiorcy powinni zmieniać model zarządzania swoimi firmami na nowocześniejszy oraz radzi, od czego rozpocząć te zmiany.

Zarządzanie procesowe, przechodzenie z organizacji zbudowanej na hierarchii na model horyzontalny to zachodnia moda czy wymóg naszych czasów?

JACEK SANTORSKI: Zdecydowanie jest to coś, przed czym nie uciekniemy, jeśli chcemy się rozwijać. W swojej Akademii Psychologii Przywództwa pracuję na co dzień z top-managerami. Część z nich przychodzi do nas właśnie dlatego, by zmienić swoją organizację z hierarchicznej w bardziej nowoczesną. I nie jest to spowodowane jakąś modą, ale tym, jak dziś funkcjonuje rynek. Podam przykład firmy z branży technologicznej, która dostała możliwość podłączenia się do dużego koncernu niemieckiego. Była to bardzo korzystna propozycja. Ale był jeden warunek: że przestawią się na procesowe zarządzanie. Dlatego zwrócili się do nas z prośbą o pomoc, by nauczyć ich procesowości.

"Część z firm przychodzi do nas właśnie dlatego, by zmienić swoją organizację z hierarchicznej w bardziej nowoczesną. I nie jest to spowodowane jakąś modą, ale tym, jak dziś funkcjonuje rynek."

Najróżniejsze badania pokazują, że polskie firmy są cały czas w ogonie Europy pod względem dojrzałości procesowej. Jak to zmienić?

J.S.: Jest to kwestia „zarażenia się” dobrymi praktykami stosowanymi w zachodnich firmach i wdrożenia ich później u nas. Najlepiej byłoby, gdyby jak najwięcej pracowników średniego i wyższego szczebla wyjeżdżało na Zachód, doświadczało na sobie, jak funkcjonują nowoczesne organizacje. A potem by wrócili i podzielili się zdobytą wiedzą w polskich warunkach. Dzięki takiej mikrokorekcie, czyli wprowadzeniu do firmy osoby, która przepracowała w nowoczesnej organizacji kilka lat, można osiągnąć makroefekty oraz zmianę nawyków kierowania biznesem.

Ale szef firmy może mieć też taki dylemat: po co cokolwiek zmieniać, póki dotychczasowy model działa?

J.S.: Argumentem, by wprowadzać zmiany, jest czysta ekonomia. W ekonomii nisko rosnących owoców folwark był najlepszym rozwiązaniem organizacyjnym. Jednak do momentu, który przyszedł kilka lat temu. Po części na skutek kryzysu światowego, kiedy trzeba było ściąć 30 czy 40 proc. kosztów, a przy tym utrzymać zaangażowanie pracowników. Do niedawna mogliśmy konkurować ceną i ilością, a dziś — jakością, innowacją i synergią. I żeby w tym się odnaleźć, aby na rynku nadal być konkurencyjnym, średnie firmy muszą tworzyć grupy, jak np. Polskie Składy Budowlane. Przełamanie polskiego, folwarcznego stereotypu po prostu opłaca się finansowo.

Zmianom może towarzyszyć obawa przed porażką. Jak ją przełamać?

J.S.: Potrzebne jest bardzo bezwzględne podejście. To Jim Collins mówił, że na kluczowych stanowiskach muszą być właściwe osoby. A właściwe osoby to takie, które przekuwają niepokój w troskę i wiarę. Jeżeli ktoś jest mocno przywiązany do stanu obecnego i konserwatywnie się tego trzyma, ma obawy przed nowym, to nie możemy sobie pozwolić na to, by pracować dwa lata nad jego oporem, jego podejściem. Tego człowieka trzeba po prostu wymienić. Tylko trzeba wiedzieć na kogo. Najczęściej na kogoś z importu.

"Argumentem, by wprowadzać zmiany, jest czysta ekonomia. W ekonomii nisko rosnących owoców folwark był najlepszym rozwiązaniem organizacyjnym. Jednak do momentu, który przyszedł kilka lat temu. Do niedawna mogliśmy konkurować ceną i ilością, a dziś — jakością, innowacją i synergią."

A jak komunikować zmiany w firmie reszcie pracowników?

J.S.: To jest jak z motywacją. Albo jesteś zmotywowany albo nie. Dlatego najpierw trzeba zdiagnozować potencjał ludzi, ich punkt widzenia takiej transformacji, nowych możliwości. I na kluczowych stanowiskach zainstalować takie osoby, z którymi będziemy wdrażać zmiany. Może się okazać, że w firmie jednym z kluczowych stanowisk jest recepcjonistka, która musi być otwarta, empatyczna i pamiętająca, że robi biznes. Nie da się na siłę nauczyć kogoś śpiewać, nawet jeśli bardzo pięknie maluje.

Jeśli już mamy otwartych i gotowych na zmiany ludzi, możemy ponieść porażkę?

J.S.: Porażka jest dużo mniej prawdopodobna, jeżeli business case jest dobrze opracowany. Bo problem może być czysto biznesowy. Np. robimy dachówki, a rynek przechodzi na płaskie dachy. I wtedy przejście na nowoczesną organizację nic nie pomoże. Zatem muszą być spełnione też twarde warunki biznesowe.

Ile czasu potrzeba na zmiany?

J.S.: Ilość czasu zależy od pieniędzy. Bo jeżeli trzeba w firmie wymienić dwanaście kluczowych osób, to jest majątek. Jeśli się ten majątek ma, to zmianę można zrobić w kilka tygodni. Jednak to oznacza, że trzeba przez światowe agencje wyszukać dwanaście kluczowych osób, dogadać się z nimi, opracować storytelling procesu zmian, zacząć wspólnie reżyserować sztukę do nowego spektaklu.

Idzie nowy rok. Co by pan poradził właścicielom firm, którzy chcieliby coś zmienić, ale nie wiedzą od czego zacząć?

J.S.: Trzeba zacząć od głębokiego uświadomienia sobie, dlaczego dotąd odnosiłem sukces. Co w różnych okresach budowania firmy działało i zadziałało. Gdzie kluczową rolę odgrywały kompetencje, gdzie determinacja, a gdzie zbiegi okoliczności. I z takiej perspektywy warto spojrzeć na nowe możliwości, które są na horyzoncie oraz na pojawiające się na rynku zagrożenia. Należy zastosować zasadę Alvina Tofflera: learn, unlearn i relearn. Bo dziś analfabetami są ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy i oduczać starych.

*Dr Jacek Santorski — psycholog społeczny, psycholog biznesu, wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa.

#JacekSantorski #modelzarządzania #dobrepraktyki #zmiana #zarządzaniezmianą #lider

70 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie