dr Artur Smolik - Fundamentem skutecznego zarządzania jest przede wszystkim profesjonalizm i odpowiedzialność -15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E22

Drodzy Przyjaciele, Sympatycy zarządzania,

w cyklu Manage or Die Interview rozmawiamy z menedżerkami, menedżerami, którzy dzielą się swoim doświadczeniem, refleksją i odwagą patrzenia na przywództwo inaczej. Dzisiejszy rozmówca jest w pewnym sensie wyjątkowy – to dr Artur Smolik, twórca naszego cyklu 15 odkryć menedżerskich, założyciel Fundacji Rozwoju Menedżerskiego Manage or Die, badacz, wykładowca akademicki, mentor i ekspert ds. przywództwa, strategii oraz etyki menedżerskiej. Od ponad trzech dekad rozwija liderów w zakresie kompetencji menedżerskich, świadomości i odpowiedzialności. Twórca Kodeksu Etyki Menedżerskiej, autor metodyk 4 Strategy Moves Program i Management Development Program. Artur Smolik występuje w naszym cyklu po raz drugi. Pierwszego wywiadu udzielił w 2019 roku.

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

Kiedyś wierzyłem, że fundamentem skutecznego zarządzania jest przede wszystkim profesjonalizm i odpowiedzialność, zbudowana na wiedzy, narzędziach i konsekwencji w działaniu. W tamtym czasie wydawało mi się, że jeśli będę dobrze przygotowany merytorycznie, pracowity, zorganizowany i odporny na przeciwności losu, to osiągnę każdy cel. Etyka nie była dla mnie czymś oczywistym, choć miałem świadomość, że w życiu należy mieć wartości, ale bardziej traktowane jako tło działania, a nie jak integralny element decyzji biznesowych. Uważałem, że wystarczy być „porządnym człowiekiem”, by wszystko w moim zawodowym życiu było na swoim miejscu.

Z biegiem lat – po setkach decyzji, projektów i spotkań z menedżlowerami w różnych organizacjach, branżach – zacząłem dostrzegać, że

profesjonalizm bez etyki staje się pustą formą, a etyka bez profesjonalizmu bywa często bezradna wobec realiów organizacyjnych.

Nie podobało mi się także, iż wielu zarządzających (liderów, menedżerów, dyrektorów) traktuje pracę z ludźmi, jako poligon dla swoich ograniczeń, miejsce do "karmienia" ego lub punkt docelowy w rozwoju swojej kariery.

Uświadomienie sobie tych zależności, to był moment refleksyjnej transformacji.

Zrozumiałem, że skuteczność menedżera nie mierzy się tylko wynikami, ale przede wszystkim sposobem, w jaki te wyniki powstają. Zacząłem inaczej patrzeć na relacje w zespole, bardziej przez pryzmat odpowiedzialności, a nie przez pryzmat hierarchii. Zrozumiałem, że uczciwość w decyzjach, transparentność w relacjach i spójność w działaniu to nie jakieś dodatki do menedżerskich kompetencji, ale fundament zaufania, bez którego nie da się zarządzać ani zespołem, ani także sobą.

Dziś widzę to jeszcze wyraźniej.

Uważam, że menedżer to zawód zaufania publicznego, który – podobnie jak lekarz czy prawnik – powinien mieć swoje standardy, kodeks i zasady postępowania.

Dlatego stworzyłem Kodeks Etyki Menedżerskiej, który stanowi swoisty kompas dla liderów, chcących zarządzać i odpowiedzialnie, i skutecznie. Wierzę, że to właśnie etyka – a nie wyłącznie strategia czy efektywność – będzie w najbliższych latach najważniejszym miernikiem jakości przywództwa w Polsce.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

W mojej karierze było wiele momentów przełomowych, ale dwa z nich na zawsze zmieniły sposób, w jaki patrzę na zarządzanie i samego siebie w roli menedżera.

Pierwszy z nich to połowa lat dziewięćdziesiątych – czas, gdy zostałem District Sales Managerem w Pepsi-Coli. Miałem wtedy dwadzieścia kilka lat i znalazłem się w świecie, który uczył mnie prawdziwego, amerykańskiego stylu zarządzania – nastawionego na cel, wyniki i tempo, ale jednocześnie głęboko osadzonego w pracy zespołowej. Był to okres intensywnego uczenia się dyscypliny, planowania, egzekwowania standardów, a jednocześnie radzenia sobie z porażkami i niezwykłą presją. W tamtej rzeczywistości kapitalizmu wczesnych lat 90. wiele rzeczy dopiero się kształtowało. Trzeba było mieć w sobie determinację i odporność, ale też pokorę wobec rynku, ludzi i swoich niedoskonałości. Wtedy po raz pierwszy poczułem, że

zarządzanie to nie tylko funkcja, lecz sposób bycia, pewnego rodzaju postawa, która zostaje w człowieku na zawsze.

Drugi przełom przyszedł znacznie później, gdy świadomie zrezygnowałem z kariery w strukturach korporacyjnych. Po latach intensywnego zarządzania zespołami i projektami zrozumiałem, że moja droga prowadzi gdzie indziej – do pracy z ludźmi, którzy sami zarządzają. Chciałem pomóc im odkrywać sens, źródła motywacji i etyczne granice przywództwa. Dzielić się swoimi niezwykle intensywnym doświadczeniem. Wtedy narodził się mój drugi zawodowy etap – mentora, wykładowcy i eksperta w menedżerskim rozwoju.

Dziś, z perspektywy tych doświadczeń, wiem, że menedżerem się jest, a nie bywa.

Choć od kilku lat nie zarządzam już bezpośrednio zespołami czy firmami, to nadal czuję się menedżerem w pełnym znaczeniu tego słowa. W relacjach z ludźmi – studentami, liderami, współpracownikami – nadal

noszę w sobie odpowiedzialność za słowo, decyzję, ton rozmowy i rezultaty. Nadal kieruję się zasadami, które były i pozostają fundamentem zarządzania: szacunkiem, konsekwencją, uczciwością i świadomością wpływu.

To poczucie nie znika we mnie wraz ze zmianą stanowiska. Wręcz przeciwnie – dojrzewa. Dziś wiem, że prawdziwe przywództwo nie kończy się wraz z ostatnim zespołem, którym się kierowało, ale trwa lub ewoluuje w nas, w każdym spotkaniu, w każdym dialogu i w każdej decyzji, którą podejmuję jako człowiek i nauczyciel liderów.

Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Na początku mojej drogi zarządzałem bardzo zadaniowo i jak wielu młodych menedżerów ocierałem się o mikromanagement. Liczyły się przede wszystkim cele, liczby, wskaźniki, rankingi i struktury. Miałem ogromną determinację, by "dowozić" wyniki i przez długi czas to właśnie one były dla mnie miarą skuteczności. Skupiałem się na planowaniu, egzekwowaniu i kontroli, bo tak wyglądał wówczas model sukcesu menedżerskiego. I rzeczywiście – dawało to efekty. I to naprawdę niezłe.

Jednak z czasem zacząłem zauważać, że za każdym wskaźnikiem stoją ludzie, emocje, obawy, motywacje. Zrozumiałem, że

zarządzanie to nie tylko proces kontroli, lecz proces wpływu i że największa skuteczność pojawia się wtedy, gdy menedżer potrafi jednocześnie prowadzić do planowanych rezultatów i zwracać uwagę na mocne strony współpracowników.

Ta zmiana nie przyszła oczywiście nagle – to była ewolucja mojego stylu zarządzania. Z biegiem menedżerskich lat zdobywałem coraz szersze kompetencje, które pozwoliły mi spojrzeć na organizację z wielu perspektyw (sprzedaży, operacji, strategii, rozwoju, marketingu, finansów i w konsekwencji general managementu). Jedną z moich mocnych stron stało się zarządzanie projektami nie tylko rozumiane jako zestaw narzędzi, ale przede wszystkim jako sposób myślenia o strukturze działań, priorytetach i zależnościach. Wdrażałem metodyki projektowe w różnych organizacjach, ucząc zespoły pracy w oparciu o cele logiczne, harmonogramy i odpowiedzialność. Zresztą konsekwencją tej pasji jest mój doktorat, który łączył w sobie fascynację prakseologią, zarządzaniem projektem i zarządzanie zmianami w organizacjach.

Kolejnym etapem było zrozumienie znaczenia zrównoważonego rozwoju firm, zespołów, w postaci Balanced ScoreCard – koncepcji, która pozwoliła mi łączyć strategię z codziennym działaniem. Dzięki niej nauczyłem się patrzeć na firmę jak na system powiązań – finansowych, procesowych, rozwojowych i relacyjnych. To było odkrycie, które pozwoliło mi myśleć o zarządzaniu nie tylko w kategoriach efektywności, ale także spójności organizacyjnej i długoterminowego sensu.

W praktyce zarządczej często sięgałem też po elementy Theory of Constraints Goldratta – zwłaszcza w firmach produkcyjnych i dystrybucyjnych. To podejście pokazało mi, jak ogromny wpływ na wynik ma eliminowanie wąskich gardeł, nie tylko w procesach, ale i w mentalności zespołów.

Z czasem ta mieszanka doświadczenia, wiedzy i praktyki stała się moim warsztatem. Połączyłem kompetencje twarde – jak analiza procesów, planowanie strategiczne, mapowanie działań i wdrażanie zmian – z kompetencjami miękkimi, takimi jak feedback, komunikacja, delegowanie, rozwój potencjału pracowników czy budowanie zespołów.

Zrozumiałem, że ostatecznie skuteczny menedżer musi być "sytuacyjny" – umieć dopasować styl zarządzania do sytuacji, projektu, człowieka czy też kontekstu biznesowego.

Do tego jednak musi mieć ogromny bagaż samoświadomości, dojrzałości biznesowej oraz solidny fundament złożony z kluczowych kompetencji menedżerskich, które uzupełniają samoświadomość o praktyczną znajomość działania organizacji i ludzi.

Moje doświadczenie połączone z badaniami wskazuje, że każdy dojrzały lider powinien rozwijać w sobie kilka filarów kompetencyjnych. Po pierwsze – kompetencje interpersonalne, czyli umiejętność budowania relacji zarówno wewnątrz zespołu, jak i na zewnątrz organizacji. To one decydują o zaufaniu, współpracy i skutecznej komunikacji, do której jeszcze nawiążę. Po drugie – zarządzanie zmianą, które wymaga od lidera nie tylko odwagi, ale i metody: diagnozy potrzeb, wyznaczania etapów, monitorowania postępów i reagowania na emocje ludzi w procesie zmiany. Po trzecie – kompetencje analityczne i problemowe, czyli zdolność rozpoznawania problemów, podejmowania decyzji na podstawie danych, nie opinii i wdrażania rozwiązań, które realnie poprawiają skuteczność organizacji.

Nie mniej ważny jest rozwój zespołu – identyfikacja potencjału, wspieranie go i motywowanie ludzi do wzrostu. Dla mnie to zawsze było jedno z największych źródeł satysfakcji zawodowej: obserwowanie, jak współpracownicy, którym kiedyś kolokwialnie mówiąc "dałem szansę", dziś sami stają się liderami i osiągają swoje cwlw. Kolejny filar to samoświadomość (jak pisałem powyżej) – wiedza o sobie, o swoich mocnych stronach, ograniczeniach i emocjach. To ona stanowi różnicę między tylko kierowaniem a przywództwem. Bo menedżer, który nie rozumie siebie, nie zrozumie także innych.

Fundamentem każdej z tych umiejętności pozostaje komunikacja – jasna, precyzyjna, oparta na zaufaniu i empatii. Przez lata nauczyłem się, że sposób, w jaki komunikują się z zespołem, często decyduje o tym, czy zespół podąży za nami, czy się od nas odwróci. I wreszcie – przywództwo strategiczne, czyli według mnie zdolność łączenia codziennych decyzji z długofalową wizją rozwoju organizacji. To myślenie wyprzedzające, oparte na rozumieniu nie tylko „co” robimy, ale „po co”.

Dziś, po trzech dekadach praktyki, wiem, że skuteczny lider to nie ten, który zna wszystkie narzędzia, ale ten, który potrafi po nie sięgnąć we właściwym momencie – świadomie, adekwatnie, z szacunkiem do ludzi i kontekstu. Taki, który rozumie, że zarządzanie to sztuka łączenia kompetencji, wartości, metod i refleksji w jeden spójny sposób działania.

Dziś mój styl określiłbym jako bardziej partnerski i mentoringowy. Nie skupiam się na kontrolowaniu, lecz na umożliwianiu i to jest bardzo spójne z tym, jakim jestem aktualnie człowiekiem.

Często powtarzam, że menedżer XXI wieku to nie nadzorca (to już jest nieskuteczne), lecz bardziej konsekwentny nauczyciel odpowiedzialności – człowiek, który potrafi łączyć wiedzę z empatią, strategię z intuicją, a wymagania z uważnością. Wiem, wiem, że oczekiwania i presja na menedżerów w organizacji ciagle rośnie, ale dlatego jestem orędownikiem profesjonalizacji zawodu menedżera i po stronie edukacji, i po stronie wprowadzenia kodeksu etyki menedżerskiej.

Ja sam dzisiaj uczę liderów słuchania, odwagi w podejmowaniu niepopularnych decyzji i refleksji nad tym, co naprawdę kieruje ich działaniem. Bo im dłużej jestem w tym zawodzie, tym bardziej wiem, że

prawdziwe przywództwo, zawód menedżera nie zaczyna się od zadań, lecz od ludzi.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

Zawsze zaczynam od szczerości. To dla mnie fundament każdej relacji – także zawodowej. Choć niekiedy zauważam, że niektórzy ludzie źle znoszą konfrontację z faktami. Niemniej jednak wierzę, iż ludzie nie oczekują doskonałych liderów, ale prawdziwych. Z biegiem lat zrozumiałem, że autorytet nie rodzi się z perfekcji lecz z autentyczności. W mojej pracy z zespołami nauczyłem się, że jeśli chcesz, by ludzie ci ufali, muszą wiedzieć, kim naprawdę jesteś – ze swoimi mocnymi stronami, ale też ze słabościami, emocjami i wątpliwościami. Autentyczność rozbraja dystans i buduje zaufanie szybciej niż jakikolwiek program motywacyjny. Ale jednocześnie wiem, że

autentyczność lidera musi być wspierana dążeniem do rozwoju.

Samo uświadomienie sobie swoich wad nie wystarczy. Autentyczność nie może być usprawiedliwieniem stagnacji. Jeśli naprawdę rozumiem swoje ograniczenia, to moim obowiązkiem – wobec ludzi, których prowadzę, którym przewodzę – jest nad nimi pracować lub zniwelować je decyzjami zarządczymi (tak czy inaczej to moja odpowiedzialność). Bo przywództwo to nie tylko bycie sobą, ale bycie coraz lepszą wersją siebie.

W relacjach zawodowych stawiam na otwartą komunikację i bezpośredni kontakt. Nie wierzę w zarządzanie zza biurka ani w komunikację ograniczoną do raportów i maili.

Najwięcej sensu i zrozumienia przynoszą rozmowy 1:1, bo właśnie wtedy ludzie mają odwagę mówić prawdę. Feedback, który daję, nie jest dzisiaj narzędziem kontroli, ale rozwoju – to sposób, by pokazać ludziom, że są zauważani i że ich praca ma znaczenie. Staram się przekazywać informacje zwrotne w sposób, który buduje, a nie rani. Czasem jedno zdanie wypowiedziane z empatią potrafi zdziałać więcej niż cała strategia motywacyjna.

Pamiętam projekt, w którym przejąłem zespół z silnymi napięciami, pełen znużenia i nieufności. Wszyscy oczekiwali, że zacznę od decyzji personalnych i reorganizacji, a ja zrobiłem coś odwrotnego – przez pierwszy miesiąc nie zmieniłem nic. Zamiast wydawać polecenia, słuchałem. Spotykałem się z każdym z członków zespołu indywidualnie, pytając o historię, frustracje, pomysły i potrzeby. Zrozumiałem, że zanim cokolwiek zmienię w strukturze, muszę odbudować zaufanie do instytucji lidera. Po czterech tygodniach to zespół sam zaproponował rozwiązania – ja tylko pomogłem im je uporządkować i wdrożyć.

To doświadczenie nauczyło mnie, że najlepszym narzędziem menedżera bywa aktywne słuchanie i uważność. W świecie, w którym wszyscy mówią, menedżer, który naprawdę słucha, staje się niejednokrotnie przewagą konkurencyjną.

Skuteczność w zarządzaniu relacjami nie polega na efektownym przywództwie, ale na tworzeniu przestrzeni, w której inni mogą mówić i być wysłuchani.

Wtedy właśnie pojawia się współodpowiedzialność, a z nią – prawdziwe zaangażowanie.

Po latach pracy z zespołami, firmami i liderami wiem, że

zaufanie jest walutą, której nie można zatrzymać lub wymóc – trzeba na nią pracować codziennością menedżerską.

To waluta, którą menedżer traci najszybciej, gdy nie ma spójności między słowem a czynem. Dlatego nigdy nie obiecuję rzeczy, których nie mogę dotrzymać. Wolę powiedzieć prawdę – nawet trudną – niż zostawić ludzi w złudzeniach. To zawsze mi się "opłacało", bo zespół, który zna rzeczywistość, potrafi ją wspólnie zmieniać. A zespół, który żyje w niepewności, rozpada się w ciszy wątpliwości, domysłów, plotek.

Autentyczność, uważność i rozwój – te trzy wartości stały się dla mnie triadą początku skutecznego przywództwa.

Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

Nie był to wynik finansowy, czy restrukturyzacja, choć takich też nie brakowało w mojej karierze. Największym sukcesem, który do dziś wspominam z ogromną satysfakcją, było stworzenie kultury projektowej w jednej z grup kapitałowych – od zera, w środowisku, które wcześniej działało głównie intuicyjnie, często chaotycznie, bez jasno określonych celów i standardów zarządzania. Wdrażaliśmy wtedy pełną metodykę zarządzania projektami, opartą na mojej, autorskiej metodzie Matrycy Logicznego Projektu (opartej na wytycznych PMI), którą stworzyłem jako narzędzie porządkujące myślenie o celach, zasobach, ryzykach i odpowiedzialności. Chodziło o to, by każda inicjatywa w firmie miała nie tylko pomysł, ale i strukturę – by ludzie rozumieli, po co coś robią, jakie efekty mają osiągnąć i jak mierzyć postęp.

To był proces trudny, ale fascynujący. Wymagał zmiany sposobu myślenia całej organizacji – od reaktywnego działania do świadomego planowania, od „gaszenia pożarów” do brania odpowiedzialności i zarządzania przez cele. Pamiętam wiele rozmów z menedżerami średniego szczebla w naszej grupie kapitałowej, którzy na początku nie wierzyli, że da się ułożyć projekty i procesy w sposób zrozumiały i przewidywalny. Stopniowo, kiedy zaczęli widzieć efekty – lepszy przepływ informacji, krótszy czas reakcji, wyższą odpowiedzialność za zadania – zaczęli traktować metodykę nie jak biurokrację, ale jak narzędzie podnoszące jakość realizowanych przedsięwzięć.

W tamtym momencie kariery łączyłem różne elementy mojego warsztatu: zarządzanie projektami, Balanced Scorecard, teorię ograniczeń, analizę procesów i komunikację menedżerską. Dbałem o to, żeby zmiana nie dotyczyła tylko struktury, ale przede wszystkim ludzi.

Bo każda transformacja, nawet najbardziej merytoryczna, upada, jeśli nie dotyka emocji i nie buduje w zespole, ludziach poczucia sensu.

Z perspektywy czasu uważam, że ta implementacja była czymś więcej niż wdrożeniem – była nauką organizacyjnej odpowiedzialności i menedżerskiej skuteczności.

Ale jeśli miałbym wskazać swój największy sukces jako szefa, to nie byłby on związany z żadnym projektem, strukturą czy wskaźnikiem. Dziś prawdziwy sukces widzę w setkach liderów, z którymi pracowałem przez ostatnie lata – w biurach, na salach szkoleniowych, w salach wykładowych, w salach zarządów. W wiadomościach, które niekiedy otrzymuję po latach, czytam:

„Zrozumiałem, że można zarządzać z empatią i skutecznością jednocześnie” 

albo„Dzięki Panu przestałem bać się rozmawiać z ludźmi inaczej niż przez liczby, raporty, kpi's”.

Te słowa od Współpracowników, Mentee lub Klientów są dla mnie czymś więcej niż pochwałą – są dowodem sensu i wpływu mojej pracy. Pokazują, że doświadczenie, które gromadziłem latami w różnych branżach i strukturach, mają sens wtedy, gdy wracają w formie zmiany w innych ludziach. Dziś wiem, że

największym sukcesem menedżera nie jest to, co sam zbudował, ale ilu ludziom pomógł zbudować coś trwałego w nich samych.

Dlatego za swój prawdziwy sukces uważam właśnie te liderki, liderów – świadomych, odważnych, etycznych – którzy zaczęli postrzegać zarządzanie nie jako zestaw narzędzi, ale jako sposób myślenia o człowieku. To oni są najlepszym dowodem na to, że sens przywództwa mierzy się nie liczbą zrealizowanych projektów, lecz głębokością zmiany, jaką potrafisz zainspirować.

Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Żałuję, że przez pierwsze lata kariery zbyt rzadko prosiłem o pomoc. Wydawało mi się, że menedżer powinien być samowystarczalny, znać odpowiedzi na każde pytanie, rozwiązywać każdy problem i zawsze mieć plan B w kieszeni. Dziś wiem, że to był mit, któremu uległo wielu młodych liderów – mit wszechwiedzącego menedżera.

Chciałem być dla swojego zespołu kimś niezawodnym, kimś, kto zawsze „da radę”.

Z czasem zrozumiałem jednak, że to przekonanie prowadzi nie do siły, ale do samotności. A bycie samotnym liderem, grozi utratą perspektywy i dystansu.

Popełniałem błędy – czasami na sobie, ale niestety także na moich zespołach. Działałem szybko, często zbyt szybko. Zdarzało mi się wdrażać rozwiązania, zanim do końca zrozumiałem źródło problemu, a czasem zbyt długo zwlekałem z decyzjami, kierując się emocjami i empatią zamiast chłodną analizą. Dziś, z perspektywy lat, widzę, że

równie ryzykowne jak nadmierna twardość lidera jest nadmierne współczucie bez działania, bez podejmowania decyzji. W obu przypadkach cierpią ludzie – w jednym, bo decyzje są bezduszne, w drugim, bo nie zapadają w ogóle.

Jednym z błędów, które wspominam z refleksją, było zbyt późne reagowanie na nieskuteczność pracowników. Wydawało mi się, że jeśli dam im więcej czasu, zrozumienia, rozmów, to sytuacja się poprawi. Zdarzało się, że moja empatia stawała się wymówką do unikania konfrontacji. Innym razem działałem odwrotnie – zbyt impulsywnie, z poczuciem presji, w trybie „szybkich decyzji”. Te decyzje dawały krótkoterminowy efekt, ale często długoterminowy koszt.

Rozwijając się jako człowiek i menedżer, zrozumiałem, że prawdziwa odpowiedzialność to nie unikanie decyzji, ale umiejętność podejmowania ich z dojrzałością i szacunkiem – nawet jeśli są trudne i bolesne.

Bo czasem najuczciwszą decyzją wobec pracownika jest ta, która pozwala mu odejść i znaleźć miejsce, gdzie naprawdę będzie mógł się rozwijać. I to także moja refleksja, iż trudne decyzje nie stają się łatwe z doświadczeniem – stają się tylko bardziej świadome.

Dziś uczę młodych liderów, że proszenie o pomoc to nie oznaka słabości, lecz odwagi.

Pokazuje, że rozumiesz, że przywództwo to gra zespołowa, jak piłka nożna (na tym wszyscy się znamy).

Mądrość przywódcy zaczyna się od momentu, w którym przestaje potrzebować bycia najmądrzejszym w pokoju i zaczyna dostrzegać wartość i wpływ innych.

Zrozumiałem też, że prawdziwe przywództwo wymaga równowagi – między empatią a skutecznością, między refleksją a działaniem, między cierpliwością a decyzją.

Z czasem zrozumiałem jeszcze jedną rzecz, która dziś stała się jednym z moich zawodowych drogowskazów: „Bądź "twardy" w stosunku do realizacji zadań i "miękki" w stosunku do ludzi.”

Ta zasada wydaje się prosta, ale w praktyce wymaga ogromnej samoświadomości i dyscypliny. Przez lata obserwowałem także innych menedżerów, którzy potrafili być albo zbyt surowi – skupieni wyłącznie na wynikach, albo zbyt pobłażliwi – koncentrujący się na relacjach kosztem skuteczności. A tak jak świat nie jest czarno-biały, tak i prawdziwe przywództwo leży pomiędzy.

Dla mnie „twardość na zadania” oznacza konsekwencję w egzekwowaniu celów, terminów i standardów. Jeśli coś zostało zaplanowane, a nie jest realizowane, menedżer nie może odwracać wzroku. To wtedy pojawia się jego rola – egzekwować, korygować, rozmawiać o odpowiedzialności. Wymaganie nie jest oznaką bezduszności – jest formą szacunku do zespołu, który ma prawo wiedzieć, że standardy obowiązują wszystkich.

Z kolei „miękkość w stosunku do ludzi” to przestrzeń, w której lider potrafi widzieć człowieka za wynikiem, zadaniem – zrozumieć jego kontekst, trudności, emocje. Jeśli zadania są realizowane, plany osiągane, a zespół funkcjonuje dobrze, to właśnie wtedy trzeba umieć odpuścić kontrolę, zaufać i docenić. Bo bez przestrzeni na ludzkie podejście, nawet najlepszy zespół z czasem traci ducha.

W praktyce ta równowaga – między wymaganiem a zrozumieniem – jest esencją zarządzania sytuacyjnego.

"Twardość" wobec celów chroni efektywność, a "miękkość" wobec ludzi chroni sens. I tylko połączenie tych dwóch postaw buduje zespoły, które potrafią nie tylko dowozić wyniki, ale też rozwijać się i ufać swojemu liderowi.

Co Cię motywuje w pracy?

Motywuje mnie rozwój – własny i innych. Uwielbiam ten moment, kiedy uczestnik moich zajęć lub współpracownik mówi do mnie: „Nigdy nikt mi tego tak nie wytłumaczył.” 

To chwila, w której wiem, że udało się nie tylko przekazać wiedzę, ale też wpłynąć na zmianę sposobu myślenia. Właśnie to daje mi największą satysfakcję – widzieć, jak u kogoś powstaje refleksja, nić zrozumienia, jak rodzi się nowa perspektywa.

Motywuje mnie również obserwacja, jak z roku na rok rośnie świadomość menedżerów w Polsce. Staram się także angażować w ten nurt edukacyjny, jako założyciel Fundacji Rozwoju Menedżerskiego "Manage or Die", twórca Kodeksu Etyki Menedżerskiej, założyciel największej, profesjonalnej społeczności menedżerskiej w Polsce, czy też mentor, badacz, wykładowca i trener biznesu.

Coraz częściej słyszę od liderów i pracowników pytania nie o KPI, wyniki, lecz o sens, wartości i wpływ. Widzę zmianę pokoleniową i kulturową –

liderzy zaczynają rozumieć, że zarządzanie to nie tylko egzekwowanie wyników, ale budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, uczciwości i odpowiedzialności.

To właśnie ten proces dojrzewania naszego środowiska menedżerskiego motywuje mnie dziś najbardziej. Bo

wierzę, że jeśli chcemy mówić o prawdziwej profesjonalizacji zawodu menedżera w Polsce, to musimy zacząć od zmiany sposobu myślenia – z „zarządzania ludźmi” na „zarządzanie z ludźmi”.

Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Takiego, który potrafi słuchać, ale też wymagać. Który daje przestrzeń do rozwoju, a nie tylko zadania do wykonania. Kiedyś odpowiedziałbym, że chciałbym mieć szefa wizjonera, który inspiruje rozmachem. Dziś wiem, że najcenniejszy lider to ten, który jest po prostu człowiekiem – spójnym, obecnym i uczciwym.

Mam szczęście współpracować z ludźmi, którzy inspirują mnie swoją mądrością i punktami widzenia. Ale gdybym miał wskazać jedną osobę, wciąż byłaby to moja Żona. Od niej nauczyłem się cierpliwości, empatii i dyplomatycznej konsekwencji – trzech cech, bez których nie istnieje prawdziwe przywództwo. To ona niejednokrotnie pokazała mi, że siła lidera nie polega na tym, jak głośno mówi, ale jak uważnie słucha.

Dla mnie idealny lider to ktoś, kto potrafi połączyć autorytet z pokorą, wymagania z troską i strategię z ludzkim wymiarem relacji.

Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

Najbardziej lubię proces przemiany – ten moment, kiedy zespół, który jeszcze wczoraj walczył ze sobą, z miernymi wynikami i chaosem, dziś walczy o wspólny cel. Kiedy ludzie, którzy wcześniej pracowali obok siebie, zaczynają naprawdę współpracować. Tego nie da się porównać z żadnym wynikiem finansowym – to czysta satysfakcja z wpływu, jaki ma się na kulturę i klimat pracy.

Uwielbiam też interdyscyplinarność tego zawodu. Pracując w 12 różnych branżach, nauczyłem się, że menedżer to ktoś, kto musi rozumieć nie tylko ludzi, ale i systemy, procesy, strategie, emocje, komunikację, a nawet dynamikę zmian kulturowych.

To zawód dla ciekawych świata – takich, którzy nigdy nie przestają się uczyć.

Dla mnie zarządzanie to nieustanna droga pomiędzy światem twardych danych i miękkich emocji. I choć od kilku lat nie kieruję już zespołami operacyjnie, nadal czuję, że jestem menedżerem – w każdym dialogu, w każdej decyzji, w każdej sytuacji, gdzie trzeba łączyć sens z skutecznością.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

Najtrudniejsze jest zarządzanie sobą. W świecie presji, oczekiwań, wskaźników i nieustannej zmienności łatwo zgubić własny sens i dystans do siebie, a także pokorę. Dlatego często powtarzam studentom i uczestnikom szkoleń:

„Menedżer, który nie potrafi zarządzać sobą, nie ma prawa zarządzać innymi.”

Trudne jest też utrzymanie równowagi między efektywnością a etyką. Czasem trzeba powiedzieć „nie” – odmówić udziału w projekcie, który stoi w sprzeczności z wartościami firmy lub własnym sumieniem. Te decyzje bywają kosztowne, czasem oznaczają stratę finansową czy wizerunkową, ale w długim horyzoncie zawsze się opłacają.

Bo etyka menedżerska to nie luksus – to inwestycja w zaufanie i reputację. W szacunek do siebie.

Najtrudniejsze, ale i najważniejsze, jest umieć zachować się jak człowiek wtedy, gdy wokół trwa walka o wyniki. To w tych momentach życie sprawdza nas, kim naprawdę jesteśmy jako liderzy.

Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Po pierwsze – uczcie się ludzi, nie tylko procesów. Można znać wszystkie modele zarządzania, ale jeśli nie rozumiesz emocji, potrzeb i motywacji, nigdy nie zbudujesz skutecznego zespołu.

Po drugie – inwestujcie w refleksję. Zarządzanie to nie tylko działanie, operacyjna skuteczność, ale to także myślenie o tym, po co działacie. Znajdźcie czas na zatrzymanie się, na analizę, na rozmowę z samym sobą.

Po trzecie – bądźcie przyzwoici. Nawet jeśli nikt nie patrzy. Bo w świecie, w którym wszystko można zmierzyć, to właśnie zaufanie staje się najcenniejszą walutą.

I wreszcie – nie bójcie się marzyć. Profesor Krzysztof Obłój napisał kiedyś:„Wielcy menedżerowie to ci, którzy potrafią marzyć – i mają odwagę te marzenia realizować.” Ta myśl towarzyszy mi od początku kariery. Bo bez marzeń zarządzanie i kariera menedżerska staje się tylko rzemiosłem, a nie sztuką wpływu i sensu.

Ale jest jeszcze coś, o czym warto pamiętać – nie można zapominać o rozwijaniu kompetencji menedżerskich. Sama intuicja czy empatia nie wystarczą, jeśli nie są wspierane znajomością narzędzi, technik i metod zarządzania.

Skuteczny lider to ktoś, kto łączy humanizm z profesjonalizmem – potrafi prowadzić ludzi z sercem, ale też ma solidny warsztat zarządczy.

Bo przy całej refleksyjności i etyczności tego zawodu, nie wolno zapominać, że zarządzanie to także rzemiosło – wymagające znajomości podstaw, metod, technik, systematyczności i dyscypliny działania.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera/Menedżerki, to kto to by był i dlaczego?

Imponują mi liderzy, którzy nie potrzebują wielkich słów, by tworzyć wielkie rzeczy. Cenię tych, którzy budują firmy, zespoły z pokorą, zrozumieniem i świadomością wpływu, jaki mają na ludzi i społeczność.

Z międzynarodowych nazwisk szczególnie inspiruje mnie Satya Nadella, prezes Microsoftu. Pokazał, że można odnowić gigantyczną organizację nie przez cięcia i restrukturyzacje, ale przez odbudowanie kultury empatii i współpracy. Zmienił styl przywództwa z autorytarnego na partnerski – i udowodnił, że empatia jest nie słabością, lecz może być częścią strategii rozwoju.

Z polskiego rynku z kolei ogromny szacunek mam do liderów, którzy łączą skuteczność z wartościami – jak Rafał Brzoska, który odważył się przedefiniować pojęcie innowacji, pokazując, że wizja i wytrwałość mogą współistnieć z odpowiedzialnością wobec ludzi.

Ale najbardziej imponują mi ci, o których nie pisze się w gazetach – menedżerowie, liderki średniego szczebla, którzy codziennie w ciszy robią rzeczy ważne, budując kulturę przyzwoitości w swoich organizacjach. To oni często są moimi, cichymi mentorami.

Jaka jest Twoja największa pasja?

Ludzie i ich rozwój. To może brzmieć banalnie, ale po tylu latach pracy wiem, że nie ma nic bardziej satysfakcjonującego niż obserwować, jak ktoś dojrzewa w roli lidera – jak zaczyna rozumieć siebie, innych i sens swojej pracy. Widzieć tę przemianę – z menedżera skupionego na zadaniach w lidera, który potrafi budować zaufanie i odpowiedzialność – to dla mnie największa nagroda.

Poza tym mam kilka prywatnych pasji, które wspierają moją zawodową uważność: Włochy, język włoski, podróże, książki o strategii, historia zarządzania i dobre espresso w dowolnej ilości. Szczególne miejsce w moim sercu zajmuje Lombardia, a zwłaszcza pogranicze włosko-szwajcarskie – okolice jeziora Lugano, czyli Ceresio, jak mówią Włosi. To przestrzeń, w której spotykają się dwa światy: włoska lekkość, radość życia i celebracja chwili oraz szwajcarska pragmatyczność, precyzja i szacunek do zasad oraz wspólnych ustaleń.

Uwielbiam przekraczać granice – zarówno te dosłowne, gdy przechodzę z Włoch do Szwajcarii, jak i te symboliczne: mentalne, zawodowe, rozwojowe. Ten region inspiruje mnie do refleksji nad tym, jak można łączyć spontaniczność z dyscypliną, pasję z konsekwencją, harmonię z efektywnością.

A jeśli Włochy i Szwajcaria, to tylko we wspaniałym towarzystwie mojej Żony – najlepszej przygody mojego życia, osoby, z którą każde miejsce staje się pełniejsze, a każda podróż – ważniejsza. To właśnie u jej boku najlepiej rozumiem, że prawdziwy rozwój, tak w życiu, jak i w przywództwie, zawsze zaczyna się od relacji.

Ale moją największą pasją jest Rodzina – moja Żona i Dzieci. Tworzymy razem zgrany zespół, który traktuję jak najlepszy projekt mojego życia. Wspólnie uczymy się współpracy, zaufania, rozmowy i wzajemnego wspierania – dokładnie tych samych wartości, które budują skuteczne zespoły w biznesie. To właśnie w relacjach rodzinnych odnajduję sens przywództwa – bo tam najłatwiej sprawdzić, czy to, czego uczę innych, naprawdę działa w codziennym życiu.

Nieodłączną częścią mojego rozwoju jest także sport, a szczególnie triathlon, który towarzyszy mi od 2016 roku. Triathlon nauczył mnie pokory i zaczynania od zera. Treningi to lekcja dyscypliny, cierpliwości i systematyczności – dokładnie tych samych cech, które budowały moją karierę menedżerską. W sporcie, tak jak w zarządzaniu, nie ma drogi na skróty. Wszystko trzeba wypracować – wysiłkiem, wytrwałością i wiarą w proces. To właśnie triathlon przypomina mi, że rozwój – osobisty i zawodowy – zaczyna się tam, gdzie kończy się strefa komfortu.

Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

Zdecydowanie na plus. Oczywiście generalizując. Widzę ogromny postęp w świadomości menedżerów – coraz więcej z nich rozumie, że przywództwo to nie funkcja, ale odpowiedzialność. Coraz częściej rozmawiam z liderami, którzy pytają nie tylko „jak dowieźć wynik”, ale też „jak nie stracić ludzi po drodze”.

Z drugiej strony, wciąż mamy w Polsce deficyt refleksji.

Wielu liderów wciąż działa w trybie „zadaniowym automatu” – goniąc za wynikami, zapominając, że ludzie nie są zasobem, tylko źródłem wartości.

Gdybym mógł coś zmienić, wprowadziłbym obowiązkową edukację etyczną dla wszystkich osób zarządzających ludźmi. Nie w formie szkolenia compliance, ale prawdziwej rozmowy o wartościach, granicach, decyzjach i odpowiedzialności. Bo etyka to nie przedmiot do zaliczenia, to, w moim odczuciu, fundament zawodu menedżera.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

To zdanie, które towarzyszy mi od wielu lat, dziś ma dla mnie głębszy sens niż kiedykolwiek. Wymyśliłem je w 2009 lub 2010 roku i dzisiaj stanowi nazwę mojej fundacji oraz nazwę grupy na Linkedin.

„Manage or Die” oznacza dla mnie, że zarządzanie to nie tylko kompetencja – to pewien wybór, a może jego brak?. Bo jeśli nie zarządzasz sobą, swoimi emocjami, czasem, relacjami i rozwojem, to prędzej czy później życie zacznie zarządzać tobą.

Ale dziś dodaję do tego jeszcze jeden, kluczowy wymiar: „Manage or Die – Ethically.” Zarządzaj lub giń, ale rób to przyzwoicie.

Bo w świecie, w którym wszystko się zmienia – technologie, modele pracy, rynki – jest jedna rzecz, która nie powinna się zmieniać: nasze wartości. To one są kompasem w świecie nieustannego ruchu. I jeśli menedżer straci ten kompas, nie pomoże mu żadna strategia.

Dziękujemy bardzo!

dr Artur Smolik - BIO:

Praktyk i badacz efektywności przywództwa, strategii i zarządzania operacyjnego. Od 35 lat związany z biznesem, w tym od 30 lat pełni funkcje liderskie i menedżerskie w polskich i międzynarodowych firmach. Trener, doradca i wykładowca akademicki, który zrealizował ponad 250 projektów doradczo-szkoleniowych, wspierając przedsiębiorstwa we wdrażaniu strategii wzrostu, programów rozwoju przywództwa oraz projektów zwiększających efektywność i kształtujących kulturę organizacyjną.

Pełnił 19 funkcji zarządczych w 12 różnych branżach, co czyni go jednym z nielicznych ekspertów w Polsce łączących bogate doświadczenie praktyczne z dorobkiem naukowym. Autor autorskich metodyk rozwojowych: 4 Strategy Moves Program (4SMP) oraz Management Development Program (MDP), które wspierają liderów         i menedżerów w budowaniu długofalowej efektywności.

Twórca Kodeksu Etyki Menedżerskiej (KEM) – inicjatywy promującej standardy etyczne i odpowiedzialność społeczną w środowisku menedżerskim. Założyciel Fundacji Rozwoju Menedżerskiego „Manage or Die”, której celem jest wspieranie liderów w rozwoju kompetencji przywódczych i tworzeniu nowoczesnych, etycznych modeli zarządzania.

Jako wykładowca akademicki związany jest z Uniwersytetem Dolnośląskim DSW oraz Uniwersytetem WSB Merito w Opolu, gdzie prowadzi zajęcia z zakresu przywództwa, strategii, zarządzania projektami, negocjacji, etyki w biznesie, komunikacji i motywowania pracowników. Autor publikacji i artykułów eksperckich w obszarze zarządzania, badań nad motywacją, rozwojem kompetencji menedżerskich i efektywnością zespołów.

Specjalizuje się w projektowaniu i realizacji programów rozwojowych dla liderów, menedżerów i zespołów, które łączą praktykę biznesową z wiedzą naukową i są ukierunkowane na realny wzrost efektywności organizacji.

Ekspert, trener i konsultant w obszarach:

• przywództwa i rozwoju kompetencji menedżerskich,

• projektowania i wdrażania strategii,

• zarządzania operacyjnego i wzrostu efektywności,

• motywacji i zaangażowania pracowników,

• etyki i kultury organizacyjnej.

Współpracował z wieloma przedsiębiorstwami, instytucjami i liderami w Polsce, prowadząc szkolenia, warsztaty, mentoring i programy rozwojowe dla kadry zarządzającej oraz specjalistów na różnych etapach kariery.

Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage 15 odkryć menedżerskich (Linkedin)