Tomasz Ciechanowski - Empatia, szacunek i podejście procesowe w zarządzaniu... -15 odkryć menedżerskich - edycja 2 - S02E18

Drodzy Przyjaciele,

zapraszamy Was na kolejny wywiad z niezwykle doświadczonym Liderem w ramach Manage or Die Interview. Dzisiaj Gościem naszego cyklu (15 odkryć menedżerskich) będzie Tomasz Ciechanowski, menendżer z 27-letnim doświadczeniem w zarządzaniu produkcją - od operacyjnych detali po strategiczne decyzje, które realnie wpływają na efektywność i kulturę organizacyjną. Obecnie działa jako Interim Manager, koncentrując się na wspieraniu firm w momentach przełomowych: tam, gdzie konieczna jest głęboka zmiana organizacyjna, optymalizacja procesów, odbudowa zespołów lub wdrożenie struktur zapewniających stabilność i skalowalność.

Jakie są najważniejsze wartości, którymi kierujesz się w życiu zawodowym?

Dzisiaj, patrząc na to, w jakim miejscu zawodowo jestem, te wartości mocno się

ugruntowały. I one nie wynikają tylko z książek, ale również z codziennej pracy - z tego, co działa, a co nie działa, kiedy wchodzisz do organizacji, gdzie ludzie są pod presją, gdzie jest zmiana, niepewność, oczekiwania.

Pierwsza z nich to empatia.

Ale nie w sensie „przytulania zespołu”, tylko w sensie zrozumienia, co się naprawdę dzieje w ludziach. Bo możesz mieć najlepszą strategię, ale

jak nie zrozumiesz, co ich blokuje, co ich frustruje albo zwyczajnie - czego się boją - to

to się rozbije o ścianę. Dzisiaj w pracy interimowej wchodzę często do zespołów, które

są po przejściach. Tam nie chodzi o poklepanie po ramieniu, tylko o takie podejście, żeby

ludzie poczuli, że ktoś ich słucha i nie zamierza im wciskać gotowych recept.

Druga rzecz to szacunek.

Bardzo prosty, ale wbrew pozorom trudny do wdrożenia w

praktyce. Szacunek do ludzi, do ich wiedzy, do tego, jak funkcjonują procesy, nawet jeśli

nie są idealne. Nie przychodzę do firm jako ten, który „wie lepiej”, tylko jako ktoś, kto

chce razem z nimi coś poukładać. I to działa - bo wtedy ludzie zaczynają brać

odpowiedzialność za zmianę.

Trzecia sprawa - podejście procesowe.

Dla mnie to dzisiaj podstawa. Procesy to nie jest biurokracja, tylko stabilność. Ja po prostu lubię, jak rzeczy są przewidywalne, poukładane,a nie gasimy pożary. Ale jednocześnie… musimy być elastyczni. Bo nie da się dziś funkcjonować w biznesie sztywno. Widzę to na co dzień - rynek się zmienia, łańcuchy dostaw się sypią, klienci zmieniają wymagania z dnia na dzień. Organizacja, która się usztywni, prędzej czy później się wykolei.

I wreszcie - coś, co dla mnie osobiście jest teraz kluczowe: antykruchość. To jest taki

poziom dojrzewania organizacji, kiedy nie tylko przetrwasz kryzys, ale wyciągasz z niego wartość.

Podsumowując: empatia, szacunek, podejście procesowe, elastyczność i budowanie

antykruchości. To jest mój zestaw narzędzi na dzisiaj, w realnym, nieprzewidywalnym

świecie biznesu.

Jaki był przełomowy moment w Twojej karierze zawodowej?

Dla mnie takim pierwszym, prawdziwie przełomowym momentem był dzień, który dobrze pamiętam do dziś. To było zaraz po ukończeniu szkoły średniej. Nie było wtedy internetu, portali z ogłoszeniami ani LinkedIn. Mama wsadziła mnie do dużego fiata i razem jeździliśmy od zakładu do zakładu, szukając pracy. To nie było łatwe, ale dziś, z

perspektywy czasu, wiem, że to był jeden z najważniejszych momentów, który mnie

ukształtował. I jestem jej za to ogromnie wdzięczny. To była pierwsza lekcja, że w życiu

nic nie przychodzi samo. Trzeba wstać, pojechać, zapukać do drzwi, porozmawiać z

ludźmi. I to podejście zostało ze mną do dziś - w pracy, w relacjach, w podejściu do

zarządzania.

Nie czekam, aż coś samo się wydarzy - szukam rozwiązań, podejmuję decyzje, buduję relacje.

Oczywiście później były inne momenty w karierze - zmiany stanowisk, nowe projekty, odejście po 18 latach z organizacji, którą współtworzyłem. Ale ten początek, ten dzień w dużym fiacie i te wizyty po zakładach - to był pierwszy, realny przełom. I pewnie wtedy tego nie rozumiałem, ale dziś wiem, że to był początek wszystkiego, co wydarzyło się później.

Odejście z organizacji, w której spędziłem prawie 18 lat. To była firma, którą współtworzyłem od samego początku - od pierwszych procesów, od budowania

zespołów, od prostych rzeczy po skomplikowane struktury. To była szkoła życia i

ogromnego doświadczenia. Ale przyszedł moment, kiedy zrozumiałem, że jeśli chcę się

naprawdę rozwijać - muszę wyjść z tej bezpiecznej strefy. Dzisiaj, patrząc na to z

dystansu, uważam, że to była jedna z najlepszych decyzji zawodowych w moim życiu.

Trochę to porównuję do takiej przesiadki - z równo toczącego się pociągu, który pewnie

i stabilnie jechał w kierunku emerytury, do Pendolino, które cały czas przyspiesza. Tylko, że w tym Pendolino… nie mam do końca pewności, dokąd mnie zawiezie. I to jest właśnie najlepsze w tej zmianie - nieprzewidywalność, nowe wyzwania, inna dynamika. Nie ukrywam, te 18 lat to była ogromna lekcja - budowania organizacji, projektowania procesów, radzenia sobie z ludźmi, z rynkiem, z problemami. Ale to też był czas, w którym człowiek powoli wpada w pewne schematy. Dzisiaj, pracując jako interim manager, mając kontakt z różnymi organizacjami, czuję, że cały czas jestem w ruchu, cały czas się uczę. Nie jadę już wyznaczoną trasą - buduję ją na bieżąco.

Jak z biegiem czasu zmienił się Twój styl zarządzania i dlaczego?

Moja droga związana z zarządzaniem to już 27 lat praktyki, pracy z zespołami i sytuacjami, które często nie dają się przewidzieć. Na przestrzeni tych lat przeszedłem przez wiele stylów - od autorytarnego, przez transakcyjny, partycypacyjny, aż po momenty, gdzie wkradał się styl laissez-faire, czyli pozostawianie zespołowi dużej swobody. Patrząc wstecz, zawsze najbliższa była mi partycypacja - angażowanie zespołu, pytanie o zdanie, wspólne podejmowanie decyzji. To dawało realne efekty, bo budowało poczucie odpowiedzialności i zaangażowania. Nie ukrywam - życie pokazuje, że nie ma jednego słusznego stylu na każdą sytuację. Kiedy pojawiały się kryzysy, trudne momenty, czasem trzeba było przełączyć się na styl autorytarny - szybkie decyzje, konkretne komunikaty, odpowiedzialność spoczywająca na liderze. Później znowu wracały burze mózgów, dialog, budowanie zespołu. Dzisiaj, z perspektywy doświadczenia, wiem już jedno: styl zarządzania nie może być przypadkowy ani chwilowy. Dzisiaj zdecydowanie stawiam na przywództwo służebne. Służebny lider to ktoś, kto nie stawia siebie w centrum, nie buduje pozycji na dystansie czy władzy, tylko jest po to, by zespół mógł działać jak najlepiej.

To oznacza, że jako lider biorę odpowiedzialność za stworzenie warunków, za usuwanie barier, za jasność celów i kierunku, ale nie za to, by być „alfą i omegą”. W praktyce przekłada się to na codzienne działania - na to, jak rozmawiamy w zespole, jak planujemy zmiany, jak podejmujemy decyzje.

To nie jest łatwe, bo wymaga pokory, umiejętności słuchania i odwagi, by oddać część kontroli. Ale to też daje ogromne efekty - ludzie zaczynają działać z większym zaangażowaniem, biorą odpowiedzialność za swoje obszary i przede wszystkim rosną jako profesjonaliści. Dla mnie to dzisiaj naturalny etap

rozwoju lidera - odejście od potrzeby kontroli na rzecz wspólnego budowania organizacji.

Jakie działania podejmujesz, aby kształtować pozytywne relacje w swoim zespole / dziale / firmie?

To jest świadome, codzienne budowanie zaufania i współpracy, oparte na kilku konkretnych działaniach.

Pierwsze z nich to partycypacja - czyli realne włączanie zespołu w podejmowanie decyzji i kształtowanie tego, co robimy. Kiedy ludzie mają wpływ, zaczynają czuć się częścią organizacji, a nie tylko wykonawcami zadań.

Drugim kluczowym elementem jest komunikacja - ale nie rozumiana jako spotkania dla zasady, tylko otwarta, regularna rozmowa o tym, co się dzieje, jakie są oczekiwania,

gdzie są problemy. Staram się, żeby komunikacja w zespole była jasna, konkretna i przede wszystkim - dwukierunkowa.

Trzecią rzeczą, na którą kładę duży nacisk, jest wsparcie. To nie znaczy, że wyręczam

zespół, ale że jestem dostępny - kiedy trzeba pomóc, wyjaśnić, usunąć przeszkodę, to

jestem. To buduje zaufanie i poczucie, że nie zostawia się ludzi samych z problemami. I

wreszcie - zrozumienie KPI, czyli transparentność w temacie celów i oczekiwań. Nic tak

nie psuje relacji w zespole, jak niepewność i niejasne zasady gry. Dlatego dokładnie

tłumaczę zespołowi, jakie mamy cele, dlaczego są takie, skąd się biorą i jak ich realizacja wpływa na całą organizację. Dzięki temu nie budujemy relacji na emocjach, tylko na poczuciu wspólnej odpowiedzialności. W moim podejściu pozytywne relacje w zespole to nie efekt przypadkowej atmosfery - to konsekwencja działań, które budują zaufanie, zrozumienie i realne zaangażowanie ludzi.

Jaki jest Twój największy, dotychczasowy sukces menedżerski?

Jeśli miałbym wskazać jeden moment, który najbardziej pamiętam i który uważam za swój największy sukces menedżerski, to bez wahania wracam myślami do poprzedniej

organizacji. To był czas, kiedy wspólnie z zespołem zbudowaliśmy zupełnie nowy produkt - od zera, od pomysłu po gotowe rozwiązanie, które realnie trafiło na rynek. Ale

najważniejsze w tym wszystkim nie był nawet sam produkt, tylko to, co działo się

wewnątrz zespołu. Pamiętam ten moment, kiedy pojawiła się zupełnie inna energia - kiedy

ludzie sami zaczęli przychodzić z pomysłami, angażowali się, chcieli współtworzyć, a nie tylko „realizować plan”. To nie była narzucona zmiana - to była naturalna potrzeba rozwijania, potrzeba bycia częścią czegoś nowego.

Dla mnie jako lidera to był przełomowy moment, bo zobaczyłem, jak ogromną różnicę robi atmosfera współodpowiedzialności, jak zmienia się motywacja, kiedy ludzie nie są tylko wykonawcami, ale twórcami. I to nie jest efekt, który da się osiągnąć presją, tabelkami czy kontrolą. To jest efekt zaufania, przestrzeni do działania i konsekwentnego budowania zespołu, który czuje, że to, co tworzy, ma sens. To doświadczenie mocno mnie ukształtowało. Pokazało mi, że największym sukcesem menedżerskim nie jest liczba w Excelu, tylko moment, w którym ludzie chcą być częścią organizacji, chcą w niej rosnąć, a Ty możesz być obok nich i to wspierać.

Jakiej decyzji menedżerskiej najbardziej żałujesz?

Dzisiaj, z perspektywy czasu i doświadczenia, wiem, że jedną z decyzji, których najbardziej żałuję, była zbyt duża pobłażliwość w sytuacji, kiedy powinienem postawić sprawę jasno i twardo. Wtedy wydawało mi się, że to właściwe podejście - że ustępując, pokazuję zrozumienie, buduję relacje, daję innym przestrzeń do rozwoju.

Dzisiaj widzę, że w rzeczywistości po prostu odpuściłem w momencie, kiedy powinienem był iść konsekwentnie do przodu.

To była decyzja wynikająca z nadmiernego liberalizmu w zarządzaniu - z takiego przekonania, że czasem lepiej ustąpić dla dobra zespołu czy organizacji. Problem w tym, że wtedy całkowicie pominąłem siebie - swoje granice, swoje potrzeby i swoją odpowiedzialność jako lidera. Efekt? Pewne rzeczy nie zostały zrealizowane tak, jak mogłyby być. Dzisiaj wiem, że w zarządzaniu trzeba znaleźć równowagę, że empatia, zrozumienie i dawanie przestrzeni są ważne, ale nie mogą oznaczać rezygnacji z własnych zasad, wizji i odpowiedzialności za kierunek. Bo czasami, jeśli lider sam nie postawi granicy i nie wskaże kierunku, nikt inny tego za niego nie zrobi.

Co Cię motywuje w pracy?

Najbardziej motywują mnie dwa elementy: zespół i efekt.

Motywuje mnie, kiedy widzę, jak zespół się rozwija - kiedy ludzie łapią pewność siebie, przejmują odpowiedzialność, zaczynają dostrzegać, że to, co robią, ma realne znaczenie. To jest dla mnie ogromna satysfakcja, kiedy mogę być częścią tego procesu - nie narzucać, ale wspierać ich rozwój i patrzeć, jak rosną jako profesjonaliści i jako ludzie.

Drugą rzeczą, która mnie napędza, jest ten moment, kiedy „klocki się składają”. Kiedy

zaczynasz pracować nad procesem, nad zespołem, nad organizacją i przychodzi ten

moment, kiedy wszystko zaczyna ze sobą współgrać - jakby nagle coś „kliknęło”. To jest moment, kiedy rośnie wartość - nie tylko w sensie finansowym, ale też organizacyjnym, zespołowym, strategicznym.

Dla mnie to jest esencja tej pracy - patrzeć, jak z chaosu powstaje porządek, jak z pomysłów powstaje konkret, jak z zespołu powstaje organizacja, która działa sprawnie, efektywnie i z sensem.

Jakiego szefa chciałbyś mieć?

Dla mnie idealny szef to nie ktoś, kto wszystko wie i wszystkiego pilnuje, ale ktoś, kto ma

wizję, potrafi wskazać kierunek i daje przestrzeń, żeby tę wizję wspólnie realizować. Szef,

który nie stoi nad zespołem, tylko stoi obok - wspiera, współdziała, a nie zarządza z

dystansu. Dobrze się czuję w środowisku, gdzie jest zaufanie i jasne zasady. Gdzie wiem,

dokąd zmierzamy, ale mam wpływ na to, jak tam dojdziemy.

Szef, który potrafi nie tylko egzekwować, ale też słuchać, rozumieć i wspierać - to ktoś, z kim chce się pracować, rozwijać i podejmować trudne wyzwania.

Na szczęście miałem takiego szefa. I to doświadczenie mocno mnie ukształtowało. To był człowiek, który potrafił jednocześnie jasno postawić wymagania, konsekwentnie rozliczać z efektów, ale równocześnie dawał przestrzeń do samodzielnego działania. To nie było mikrozarządzanie ani ślepa kontrola.

On jasno mówił, co jest celem, jakie są oczekiwania, ale droga do tego celu była już w

dużej mierze po naszej stronie. Dzięki temu czułem, że jestem odpowiedzialny za to, co

robię, a nie tylko wykonuję polecenia. Było miejsce na inicjatywę, na rozwój, na własne

pomysły. Ale jak coś nie działało - nie było tłumaczenia, trzeba było się rozliczyć z

efektów. To nauczyło mnie, że zaufanie i odpowiedzialność muszą iść w parze. Dzisiaj,

sam będąc liderem, staram się dokładnie w ten sposób podchodzić do zespołów. Bo wiem, jaką różnicę to robi - kiedy nie boisz się przyjść z nowym pomysłem, ale jednocześnie wiesz, że są jasne zasady gry i konkretne cele do osiągnięcia.

Co najbardziej lubisz w pracy Menedżera?

W pracy menedżera najbardziej cenię momenty, w których z pozornego chaosu zaczyna

wyłaniać się spójny, logiczny układ.

Lubię, kiedy procesy, ludzie i zadania zaczynają ze sobą współgrać - kiedy to, co było rozproszone, zaczyna tworzyć przewidywalną, dobrze funkcjonującą całość. To jest dla mnie jeden z najbardziej satysfakcjonujących elementów zarządzania. Z drugiej strony doceniam to, że ta praca nie jest statyczna.

Lubię zmiany - nawet te trudne - bo to one wymuszają rozwój, zmuszają do wyjścia poza schemat i pozwalają doskonalić organizację. Dobrze się odnajduję w środowisku, gdzie trzeba szybko reagować, podejmować decyzje i wprowadzać korekty, jeśli sytuacja tego

wymaga.

Lubię też rytm pracy menedżera - zaczynam dzień od konkretnego planu działania, a kończę go podsumowaniem, analizą tego, co się udało, co wymaga poprawy i gdzie są kolejne kroki. To pozwala mi zachować kontrolę nad sytuacją, ale jednocześnie zostawia przestrzeń na elastyczność i świadome zarządzanie zmianą.

Co jest najtrudniejsze w pracy Menedżera?

Zdecydowanie najtrudniejsze w pracy menedżera to nie są procesy, liczby czy twarde

wskaźniki. Z tym można sobie poradzić - to kwestia narzędzi, doświadczenia, schematów.

Największym wyzwaniem jest praca z emocjami - zarówno swoimi, jak i zespołu. To jest obszar, który często bywa niedoceniany, a w praktyce to od niego zależy, czy zespół będzie działał efektywnie, czy organizacja przetrwa zmianę, czy ludzie będą chcieli się angażować.

Inteligencja emocjonalna - czyli umiejętność zauważenia emocji, zrozumienia ich i

odpowiedniego reagowania - to dziś kluczowe narzędzie menedżera. Bez tego nie da się

zarządzać zespołem, który przechodzi przez zmiany, presję czy kryzysy. Zarządzanie

zmianą to idealny przykład - na poziomie procesów wszystko wygląda dobrze, ale jeśli

nie uwzględnisz emocji ludzi, ich obaw, frustracji czy zwykłego zmęczenia, to ta zmiana rozbije się o mur niechęci. To wymaga rozmowy, słuchania, czasem zwykłego ludzkiego

„jestem tu, rozumiem, że jest trudno”. Dlatego uważam, że

najtrudniejsze, ale też

najbardziej niedoceniane w roli menedżera, jest właśnie umiejętne zarządzanie emocjami - swoimi i innych.

I to jest obszar, którego sam cały czas się uczę, bo w tej pracy nie ma

momentu, w którym można powiedzieć „już wszystko wiem”.

Jako doświadczony Menedżer, jakie rady dasz młodym liderom, będącej na początku drogi zawodowej?

Myślę, że pierwsza i najważniejsza rada, jaką dałbym młodym liderom, to pokora.

Bo rola lidera nie polega na tym, żeby mieć zawsze rację, tylko żeby umieć słuchać, uczyć się i brać odpowiedzialność.

Wchodząc w zarządzanie, łatwo wpaść w pułapkę myślenia, że skoro mam stanowisko, to mam wszystkie odpowiedzi. Prawda jest inna - najwięcej uczysz się właśnie wtedy, gdy potrafisz przyznać, że czegoś nie wiesz.

Druga rzecz to konkret - cele muszą być jasne, mierzalne i realne. Bez tego zespół błądzi. Narzędzia takie jak SMART - to praktyczny sposób na to, żeby każdy w zespole dokładnie wiedział, co, kiedy i jak ma być zrobione. Dobrze postawiony cel to podstawa stabilnego działania.

Ale kluczowa rzecz, którą zrozumiałem z czasem i którą młodym liderom bardzo bym

polecił, to podejście oparte na ciągłym doskonaleniu. W zarządzaniu, procesach, relacjach - nie ma momentu, w którym wszystko jest „skończone”. Środowisko się zmienia, ludzie się zmieniają, rynek się zmienia - a procesy, struktury i zespół muszą być gotowe, żeby na to reagować. Dlatego jako lider warto przyjąć, że wszystko jest „wersją roboczą” - zawsze jest przestrzeń do korekty, do usprawnienia, do poprawy. To wymaga cierpliwości, uważności i właśnie pokory. Ale z drugiej strony - to też ogromna szansa, bo w takim podejściu każdy dzień to okazja do rozwoju, a nie tylko odhaczanie

obowiązków.

Na koniec - poleciłbym młodym liderom jeszcze jedno praktyczne narzędzie: metodę STOP.

Zanim podejmiesz decyzję, zanim zareagujesz pod wpływem emocji, zatrzymaj się.

Czasem ta chwila refleksji pozwala uniknąć niepotrzebnych błędów i daje przestrzeń,

żeby spojrzeć szerzej - właśnie z perspektywą procesu, który ciągle się doskonali.

Jakbyś miał wybrać jedną osobę z biznesu, która imponuje Ci w roli Menedżera/Menedżerki, to kto to by był i dlaczego?

Szczerze mówiąc, na dzień dzisiejszy nie mam takiej jednej osoby. Wynika to z tego, że im

dłużej pracuję i im więcej obserwuję różne organizacje, tym bardziej widzę, jak bardzo

sytuacja, kontekst i moment rozwoju firmy wpływają na to, jaki styl zarządzania jest

skuteczny. To, co imponowało mi 10 lat temu, dziś niekoniecznie byłoby adekwatne w

obecnych realiach biznesu. Zmiana jest dziś czymś stałym - rynek, zespoły, narzędzia,

podejście do przywództwa cały czas ewoluują. Dlatego trudno mi wskazać jedną osobę,

która byłaby uniwersalnym wzorem. Zamiast tego obserwuję konkretne cechy u różnych

liderów - elastyczność, odwagę w podejmowaniu decyzji, umiejętność słuchania zespołu,

i z tych elementów buduję swój własny styl. Dla mnie prawdziwą wartością nie jest

kopiowanie jednego konkretnego lidera, ale umiejętność wyciągania wniosków z różnych

podejść i dostosowywania ich do realnej sytuacji, w jakiej działa zespół czy organizacja.

Jaka jest Twoja największa pasja?

Największą pasją, która przewija się przez różne obszary mojego życia, jest zdecydowanie podejście „slow”. Slow food, slow life, slow travels - to nie jest dla mnie modny trend, tylko świadome podejście do tego, co robię i jak funkcjonuję na co dzień. W świecie, który nieustannie przyspiesza, w pracy, gdzie tempo i presja potrafią być ogromne, staram się pielęgnować przestrzeń, w której jest miejsce na uważność i jakość.

Slow food to dla mnie nie tylko dobre jedzenie, ale cała filozofia - szacunek do produktu, procesu, czasu, jaki trzeba poświęcić, żeby coś powstało z sensem. Tak samo podchodzę do podróży - nie interesuje mnie odhaczanie miejsc, tylko odkrywanie ich powoli, z uważnością. Wbrew pozorom, to podejście nie kłóci się z moją pracą - wręcz przeciwnie. W pracy, w rozwoju, też wierzę w proces, w konsekwencję, w budowanie rzeczy, które mają solidne fundamenty, a nie są tylko efektem chwilowego „sprintu”. Dla mnie slow life to nie jest ociąganie się - to świadome wybieranie, gdzie chcę przyspieszyć, a gdzie warto się zatrzymać. Dlatego moja pasja to tak naprawdę łączenie tych dwóch światów - z jednej strony rozwój, konkret, praca z ludźmi, budowanie organizacji, a z drugiej - zatrzymywanie się na chwilę, żeby nie zgubić po drodze tego, co najważniejsze.

Jak oceniasz dzisiejszą kadrę menedżerską, która Cię otacza? Co byś zmienił w ich stylu pracy?

Z dzisiejszą kadrą menedżerską jest trochę jak z organizacją w fazie transformacji - jest

potencjał, są kompetencje, jest zaangażowanie, ale wciąż widać, że nie wszyscy przeszli

mentalnie z roli „kierownika zadań” do roli prawdziwego lidera.

Mamy w organizacjach wielu sprawnych zarządzających - ludzi, którzy potrafią ustawić proces, rozliczyć wynik, dowieźć projekt. Ale brakuje mi w tym wszystkim szerszego spojrzenia na zespół i relacje.

To, co moim zdaniem powinno się zmieniać, to odejście od stylu opartego wyłącznie na kontroli i delegowaniu zadań, a większe wejście w rolę lidera, który służy zespołowi.

I mówiąc „służy”, nie mam na myśli uległości, tylko świadome podejście servant leadership. To model, który pokazuje, że lider nie stoi ponad zespołem, tylko jest dla zespołu - usuwa przeszkody, daje przestrzeń, wspiera rozwój i buduje środowisko, w którym ludzie chcą działać, a nie muszą. Gdyby więcej menedżerów spojrzało na swoje zadania właśnie przez pryzmat służebnego przywództwa, jestem przekonany, że organizacje działałyby płynniej, ludzie braliby większą odpowiedzialność, a rotacja w zespołach byłaby mniejsza.

Dzisiaj wciąż zbyt często widzę liderów, którzy chcą wszystko kontrolować, zamiast budować zespoły, które potrafią działać samodzielnie.

Dlatego uważam, że kompetencje są - ale jeśli nie pójdziemy krok dalej, w stronę prawdziwego servant leadership, to organizacje będą traciły potencjał, a zespoły będą wypalane przez zbyt sztywny, transakcyjny styl zarządzania.

Co dla Ciebie oznacza „Manage or Die”?

To sedno odpowiedzialnego przywództwa.

Jeśli nie zarządzasz świadomie swoim zespołem, procesami i sobą, to nie znaczy, że rzeczy same się ułożą. To znaczy, że zarządzać zacznie za Ciebie otoczenie - rynek, kryzysy, konflikty wewnętrzne, presja czasu, przypadek.

A to już nie jest zarządzanie - to czysta reakcja. Reakcja na sytuacje, które często są poza Twoją kontrolą i które narzucają Ci warunki gry. W praktyce oznacza to, że brak świadomego zarządzania to oddanie wpływu. Zaczynasz działać wyłącznie w trybie gaszenia pożarów. Problemy narastają, procesy się rozjeżdżają, ludzie tracą zaangażowanie, bo nie widzą jasnego kierunku. Zamiast kreować rzeczywistość, jesteś zmuszony nieustannie nadrabiać zaległości i reagować na to, co zaskoczy Cię z zewnątrz.

Dlatego uważam, że świadome zarządzanie zaczyna się od siebie - od tego, żeby mieć

jasno poukładane własne cele, sposób pracy, granice. Dopiero później możesz skutecznie zarządzać zespołem i procesami. Jeśli tego zabraknie, bardzo szybko to, co miało być uporządkowaną organizacją, zamienia się w chaotyczny system, który sam sobą zarządza. A z takiego miejsca trudno już wrócić do roli lidera z realnym wpływem.

Dziękujemy bardzo!

Tomasz Ciechanowski - BIO:

Posiada 27 lat doświadczenia w zarządzaniu produkcją - od operacyjnych detali po strategiczne decyzje, które realnie wpływają na efektywność i kulturę organizacyjną. 

Obecnie działa jako Interim Manager, koncentrując się na wspieraniu firm w momentach przełomowych: tam, gdzie konieczna jest głęboka zmiana organizacyjna, optymalizacja procesów, odbudowa zespołów lub wdrożenie struktur zapewniających stabilność i skalowalność.

Specjalizuje się w zarządzaniu zmianą z podejściem holistycznym - łączę ludzi, procesy i strukturę wokół wspólnego celu. Tworzy rozwiązania osadzone w realiach organizacji, dopasowane do jej kontekstu, wyzwań i potencjału. Jego pasją jest ciągłe doskonalenie - nie tylko procesów, ale i zespołów. 

 W ostatnich latach pogłębił specjalizację w branży spożywczej - sektorze wymagającym precyzji, odpowiedzialności i zgodności z międzynarodowymi standardami. 

W tym obszarze skupia się na rozwijaniu systemów zarządzania jakością oraz budowaniu organizacji zorientowanych na bezpieczeństwo żywności, efektywność i ciągłość operacyjną.

Chcesz skontaktować się z Autorem, kliknij tutaj.

Jeżeli jesteś Menedżerką lub Menedżerem z doświadczeniem i chcesz podzielić się nim z innymi w ramach naszego cyklu wywiadów, koniecznie napisz do nas kontakt@manageordie.org

Cykl wywiadów prezentowany będzie 1 x w miesiącu w następujących miejscach:

www.manageordie.org stronie Fundacji Rozwoju Menedzerskiego "Manage or Die"

Manage or Die - Grupa dla Menedżerek i Menedżerów (Linkedin)

Zarządzanie - Grupa dla zarządzających i zarządzanych (Linkedin)

FanPage 15 odkryć menedżerskich (Linkedin)