Books - DBAM, czyli rebelia w korporacji - Karol Turek, Sławek Błaszczak, Radek Matuszewski

W świecie zarządzania, w którym wciąż dominują powtarzalne schematy, język KPI, procedur, raportowania i kontroli, stosunkowo rzadko pojawia się publikacja kwestionująca podstawowe założenia dotyczące funkcjonowania organizacji. „DBAM, czyli rebelia w korporacji” należy do tej kategorii.

Autorzy opisują świadome odejście od modelu zarządzania opartego na rozbudowanej hierarchii, kontroli i centralizacji decyzji. Przez dziesięciolecia taki sposób organizowania przedsiębiorstw traktowaliśmy jako naturalny, a pozycja menedżera była silnie związana z zakresem jego władzy, dostępem do informacji, możliwością podejmowania decyzji oraz kontrolowania pracy innych.

Oryginał zdjęcia ze strony www.4results.pl

Autorzy opisują transformację polskiej części dużej międzynarodowej organizacji. Można ją osadzić w znanym nurcie turkusowych organizacji, empowermentu, przywództwa służebnego, samoorganizacji czy decentralizacji decyzji.

Szczególną wartością tej książki jest jednak pokazanie funkcjonowania tych idei w realnym środowisku korporacyjnym,

z jego ograniczeniami, celami, presją wyników, strukturami, interesami oraz ludźmi przyzwyczajonymi przez lata do określonego sposobu funkcjonowania.

A może problemem są warunki, w których pracują ludzie?

Jedna z myśli szczególnie mocno wybrzmiewających podczas lektury dotyczy źródeł zaangażowania i odpowiedzialności pracowników.

W organizacjach bardzo często zastanawiamy się, jak zwiększyć motywację, zaangażowanie, inicjatywę i odpowiedzialność ludzi. Poszukujemy kolejnych systemów motywacyjnych, programów rozwojowych, benefitów, narzędzi employee experience czy sposobów wzmacniania zaangażowania.

DBAM skłania do spojrzenia na ten problem od strony systemu zarządzania i zadania pytania:

które elementy naszego sposobu zarządzania powodują, że ludzie stopniowo tracą gotowość do brania odpowiedzialności?

Jeżeli pracownik przez kilka lat funkcjonuje w środowisku, w którym większość ważnych decyzji podejmuje przełożony, pomysły wymagają akceptacji, błędy są karane, a każda większa inicjatywa przechodzi przez kolejne szczeble hierarchii, trudno później oczekiwać od niego przedsiębiorczości, samodzielności i odwagi.

Organizacja poprzez stosowane rozwiązania zarządcze kształtuje zachowania swoich pracowników. Jeżeli przez lata premiuje podporządkowanie, ostrożność i oczekiwanie na decyzję przełożonego, właśnie takich zachowań może spodziewać się w przyszłości.

Dlatego jedną z ważniejszych tez, które zabieram z tej książki, sformułowałbym następująco:

Źródłem niskiego zaangażowania pracowników może być sposób, w jaki organizacja nimi zarządza.

Autonomia + odpowiedzialność + zaufanie

Model DBAM został oparty na trzech mocno powiązanych elementach: autonomii, odpowiedzialności i zaufaniu. To połączenie uważam za szczególnie istotne.

O autonomii mówi się dzisiaj bardzo dużo. Organizacje chcą ograniczać mikrozarządzanie, zwiększać samodzielność ludzi i przenosić decyzje bliżej miejsca, w którym rzeczywiście powstają problemy i tworzona jest wartość.

Autonomia wymaga jednak równoczesnego rozwijania odpowiedzialności. Zwiększenie możliwości podejmowania decyzji powinno wiązać się z gotowością do ponoszenia konsekwencji tych decyzji oraz rozumieniem ich wpływu na organizację.

I tutaj DBAM dotyka jednej z trudniejszych kwestii współczesnego zarządzania.

Samo zwiększenie zakresu decyzyjności pracownika nie oznacza jeszcze, że będzie on potrafił efektywnie z niej korzystać. Potrzebuje odpowiednich kompetencji, informacji, znajomości strategii i priorytetów organizacji, rozumienia ekonomicznych konsekwencji swoich działań oraz poczucia bezpieczeństwa pozwalającego podejmować decyzje obarczone rozsądnym ryzykiem.

Autonomia wymaga więc świadomie zaprojektowanego środowiska, które umożliwia ludziom odpowiedzialne podejmowanie decyzji.

Najtrudniejsza transformacja zachodzi w głowie menedżera

Transformacja opisana w książce obejmowała między innymi ograniczenie kontroli, spłaszczenie struktury oraz przesunięcie decyzyjności możliwie blisko miejsca, w którym powstaje wartość.

Szczególnie interesujące są konsekwencje tej zmiany dla samych menedżerów.

Przez dziesięciolecia budowaliśmy model organizacji, w którym awans menedżerski oznaczał większą władzę, szerszy zakres decyzji i większą kontrolę. Menedżer przydzielał zadania, zatwierdzał, kontrolował, oceniał, rozwiązywał problemy i rozliczał pracowników z rezultatów.

Model DBAM wymaga istotnego przesunięcia akcentów w tej roli. Menedżer staje się w większym stopniu architektem środowiska pracy, którego zadaniem jest tworzenie warunków umożliwiających innym skuteczne podejmowanie decyzji i przyjmowanie odpowiedzialności za ich konsekwencje.

W praktyce oznacza to głęboką zmianę sposobu funkcjonowania.

Menedżer przyzwyczajony do budowania swojej wartości poprzez wiedzę, szybkość rozwiązywania problemów i podejmowanie decyzji musi nauczyć się częściej zadawać pytania, pozostawiać przestrzeń do samodzielnego działania oraz akceptować rozwiązania odmienne od tych, które sam uznałby za najlepsze. Powinien również potrafić powstrzymać się od interwencji w sytuacji, w której pracownik może samodzielnie znaleźć rozwiązanie, nawet jeśli zajmie mu to więcej czasu.

Wymaga to dojrzałości, pewności własnej roli i umiejętności funkcjonowania bez ciągłego potwierdzania swojej wartości poprzez ingerowanie w pracę innych.

Jedną z największych barier decentralizacji organizacji może być sposób, w jaki menedżerowie rozumieją własną rolę i odpowiedzialność.

Zaufanie jako element systemu zarządzania

Drugim szczególnie ważnym wątkiem jest zaufanie. Pojęcie to często znajduje się w katalogach wartości organizacyjnych, kodeksach kultury i deklaracjach dotyczących przywództwa. Znacznie bardziej interesuje mnie jego praktyczny wymiar.

Poziom zaufania można obserwować poprzez sposób podejmowania decyzji, liczbę wymaganych akceptacji, dostęp pracowników do informacji, zakres delegowania odpowiedzialności, sposób reagowania na błędy oraz poziom ingerencji przełożonych w codzienną pracę zespołów.

Szczególnie dobrym testem jest sytuacja, w której pracownik podejmuje decyzję inną od tej, którą wybrałby jego przełożony. Zdolność menedżera do zaakceptowania takiej decyzji, o ile mieści się ona w ustalonych granicach odpowiedzialności i ryzyka, pokazuje rzeczywisty poziom autonomii znacznie lepiej niż deklaracje organizacyjne.

Podobna zależność dotyczy informacji. Oczekiwanie odpowiedzialnych decyzji wymaga zapewnienia ludziom wiedzy potrzebnej do oceny ich konsekwencji.

Zaufanie ma więc bardzo konkretny wymiar organizacyjny i biznesowy. 

Wpływa na sposób podejmowania decyzji, dostęp do informacji, zakres delegowania, procedury akceptacyjne, koszty kontroli oraz sposób wykorzystania wiedzy pracowników.

Autonomia wymaga dojrzałości

Jednym z aspektów, o którym w dyskusjach dotyczących samoorganizacji mówi się moim zdaniem zbyt mało, jest gotowość samych pracowników do przyjęcia większej autonomii.

Samodzielność wiąże się z odpowiedzialnością i ryzykiem. Wykonanie decyzji przełożonego jest pod tym względem bezpieczniejsze niż dokonanie własnego wyboru, którego konsekwencje trzeba później uzasadnić.

Budowanie organizacji opartej na autonomii wymaga zatem czasu i rozwoju kompetencji. Pracownicy powinni mieć dostęp do informacji, rozumieć kierunek strategiczny, znać granice własnej decyzyjności i potrafić oceniać konsekwencje swoich działań. Potrzebna jest również kultura pozwalająca na popełnianie błędów wynikających z rozsądnego eksperymentowania.

Bez tych elementów decentralizacja może prowadzić do pogorszenia jakości decyzji i problemów z koordynacją działań.

Dlatego doświadczeń opisanych w DBAM nie traktowałbym jako modelu gotowego do skopiowania.

DBAM jako inspiracja do projektowania własnego modelu

Każda organizacja posiada własną historię, kulturę, model biznesowy, poziom kompetencji, strukturę oraz określony stopień dojrzałości zarządczej.

Znacznie bardziej wartościowe od kopiowania rozwiązań opisanych w książce wydaje mi się wykorzystanie ich do analizy własnego systemu zarządzania.

Warto zastanowić się, które decyzje rzeczywiście wymagają udziału menedżera, które można przesunąć bliżej miejsca powstawania problemu, jakich informacji potrzebują pracownicy, aby podejmować je odpowiedzialnie, oraz jakie kompetencje trzeba wcześniej rozwinąć. Podobnej refleksji wymagają rola menedżera, sposób reagowania na błędy oraz granice autonomii.

Granice te są potrzebne. Nadmiernie szeroka autonomia przy niewystarczających kompetencjach i słabej koordynacji może generować chaos decyzyjny. Z kolei rozbudowane procedury, raportowanie i wielopoziomowe akceptacje znacząco ograniczają realną samodzielność pracowników.

Dojrzałość systemu zarządzania polega na właściwym zaprojektowaniu tych zależności.

Kilka moich refleksji i zastrzeżeń

„DBAM” jest książką pisaną przez osoby bezpośrednio związane z opisywaną transformacją, co daje dostęp do doświadczeń ludzi uczestniczących w zmianie, ale jednocześnie wpływa na perspektywę narracji. Momentami autorzy podchodzą do rezultatów procesu z dużym entuzjazmem.

Z perspektywy badawczej publikacja ma oczywiste ograniczenia.

Mamy do czynienia przede wszystkim z jednym przypadkiem organizacyjnym. Stanowi on wartościowe studium przypadku, jednak zakres materiału nie pozwala na formułowanie uniwersalnych praw dotyczących skuteczności tego modelu zarządzania.

Brakuje mi większej liczby twardych danych pokazujących efekty zmian, szerszej analizy kosztów transformacji oraz dokładniejszego przedstawienia nieudanych eksperymentów, konfliktów i decyzji, z których trzeba było się wycofać.

Szczególnie interesująca byłaby dla mnie analiza trwałości tego modelu w sytuacji poważnego pogorszenia wyników, kryzysu rynkowego czy zmian personalnych na kluczowych stanowiskach. Presja na rezultat bardzo często uruchamia w organizacjach mechanizmy centralizacji i zwiększonej kontroli. Utrzymanie autonomii i zaufania właśnie w takich warunkach byłoby mocnym potwierdzeniem trwałości opisanej kultury zarządzania.

Najważniejsze wnioski dla praktyki zarządzania

Gdybym miał sprowadzić książkę do pięciu praktycznych wniosków, wskazałbym następujące:

1. Menedżer projektuje środowisko wpływające na motywację i zaangażowanie ludzi. Sposób organizacji pracy, zakres autonomii, jakość relacji i możliwość wpływu na decyzje tworzą warunki sprzyjające zaangażowaniu albo skutecznie je ograniczające.

2. Nadmierna kontrola ogranicza odpowiedzialność. Jeżeli wszystkie ważne decyzje podejmuje przełożony, pracownik ma ograniczoną możliwość rozwijania samodzielności i przyjmowania pełnej odpowiedzialności za rezultat.

3. Hierarchia generuje określone koszty organizacyjne. Każdy dodatkowy poziom akceptacji może oznaczać wolniejszą decyzję, utratę części informacji oraz zwiększenie dystansu między osobą decydującą a miejscem, w którym rzeczywiście powstaje problem.

4. Ważnym zadaniem współczesnego lidera jest tworzenie warunków do samodzielnego działania. Obejmuje to między innymi usuwanie barier, zapewnianie informacji, rozwijanie kompetencji i określanie czytelnych granic odpowiedzialności.

5. Zaufanie ma wymiar biznesowy. Wpływa na szybkość podejmowania decyzji, zakres odpowiedzialności pracowników, koszty mechanizmów kontrolnych i zdolność organizacji do wykorzystania wiedzy swoich ludzi.

Dla kogo jest ta książka?

Najwięcej mogą z niej wynieść liderzy dostrzegający ograniczenia dotychczasowego modelu zarządzania, menedżerowie średniego szczebla funkcjonujący pomiędzy oczekiwaniami zarządu a potrzebą autonomii swoich zespołów, osoby odpowiedzialne za kulturę organizacyjną i HR oraz zarządy rozważające większą decentralizację organizacji.

Osoby poszukujące szczegółowej instrukcji wdrożeniowej krok po kroku znajdą tutaj znacznie mniej konkretnych odpowiedzi. Charakter tej publikacji jest przede wszystkim inspiracyjny i opiera się na analizie doświadczeń konkretnej organizacji.

Największą wartość „DBAM” widzę w konsekwentnym skłanianiu czytelnika do krytycznej analizy własnego sposobu myślenia o zarządzaniu.

Moja ocena

„DBAM, czyli rebelia w korporacji” jest dla mnie przede wszystkim książką o odpowiedzialności, zaufaniu, autonomii oraz dojrzałości menedżerskiej potrzebnej do świadomego ograniczenia własnej kontroli.

Doceniam osadzenie opisywanej transformacji w polskich realiach i strukturach międzynarodowej korporacji. Dzięki temu otrzymujemy interesujący materiał do analizy znacznie bliższy doświadczeniom polskich menedżerów niż często przywoływane przykłady Netflixa, Google, Spotify czy organizacji funkcjonujących w specyficznym środowisku Doliny Krzemowej.

Zachowuję jednocześnie dystans wobec możliwości generalizowania doświadczeń jednego przedsiębiorstwa. Brakuje mi większej liczby danych oraz bardziej krytycznej analizy kosztów, trudności i długoterminowych konsekwencji transformacji.

Mimo tych zastrzeżeń oceniam książkę wysoko, ponieważ prowokuje do krytycznej weryfikacji własnych przekonań dotyczących roli menedżera, kontroli i odpowiedzialności pracowników.

Po jej przeczytaniu warto spojrzeć na własny sposób zarządzania i zastanowić się:

• Ile decyzji nadal podejmuję za swoich pracowników?

• Ile z nich rzeczywiście wymaga mojego udziału?

• Czy sposób, w jaki zarządzam, tworzy przestrzeń do samodzielności?

• Czy moi pracownicy mają wystarczające informacje, kompetencje i uprawnienia, aby rzeczywiście brać odpowiedzialność?

• Jak reaguję, kiedy pracownik podejmuje inną decyzję niż ta, którą sam uważam za najlepszą?

I wreszcie:

• jak wyglądałaby moja rola menedżerska, gdybym znacząco ograniczył kontrolowanie innych?

To ostatnie pytanie uważam za szczególnie warte przemyślenia.

Moja ocena: 8,5/10

Książkę zdecydowanie warto przeczytać, szczególnie gdy w organizacji obserwujemy niski poziom samodzielności, odpowiedzialności lub zaangażowania pracowników. „DBAM” daje dobry impuls do sprawdzenia, w jakim stopniu źródła tych problemów mogą znajdować się w konstrukcji samego systemu zarządzania oraz codziennych zachowaniach menedżerów.

Z menedżerskim pozdrowieniem,

dr Artur Smolik