Books - DBAM, czyli rebelia w korporacji - Karol Turek, Sławek Błaszczak, Radek Matuszewski

W świecie zarządzania, w którym dominują powtarzalne schematy, język KPI i obsesja kontroli, niezwykle rzadko pojawia się publikacja, która nie tyle proponuje nowe narzędzia, ile kwestionuje sam fundament myślenia o organizacji. „DBAM, czyli rebelia w korporacji” jest właśnie taką książką. Nie jest to klasyczny podręcznik zarządzania. To raczej zapis świadomego odejścia od modelu, który przez dekady uznawany był za jedyny racjonalny.

Zdjęcie ze strony www.4results.pl

Autorzy opisują transformację polskiego oddziału dużej, międzynarodowej organizacji, czyli proces, który na pierwszy rzut oka wpisuje się w modny dziś nurt turkusowych organizacji, przywództwa służebnego czy decentralizacji decyzji. Jednak siła tej książki nie polega na odwołaniach do znanych koncepcji, lecz na czymś znacznie bardziej wymagającym: na pokazaniu, jak te idee wyglądają w praktyce, w realnym środowisku korporacyjnym, z jego ograniczeniami, presją wyników i uwarunkowaniami strukturalnymi.

Najbardziej intrygujące jest to, że punktem wyjścia nie była wizja zmiany, lecz kryzys sensu zarządzania. Autorzy bardzo wyraźnie sugerują, choć nie zawsze wprost, że

problemem organizacji nie jest brak zaangażowania pracowników, lecz sposób, w jaki są oni zarządzani.

To odwrócenie perspektywy wydaje się kluczowe. W miejsce pytania „jak bardziej zmotywować ludzi” pojawia się pytanie znacznie trudniejsze: „co w naszym systemie powoduje, że ludzie przestają brać odpowiedzialność”.

Transformacja opisana w książce polegała na radykalnym ograniczeniu kontroli, spłaszczeniu struktury i przesunięciu decyzyjności możliwie najbliżej miejsca, w którym powstaje wartość. Menedżer przestaje być tu nadzorcą, a zaczyna pełnić rolę architekta środowiska pracy. To zmiana, która w teorii brzmi znajomo, ale w praktyce okazuje się głęboko destabilizująca, zwłaszcza dla samych liderów.

I właśnie ten element książki zasługuje na szczególną uwagę: pokazuje ona, że największą barierą zmiany nie są procedury, lecz tożsamość menedżerska.

Jednocześnie „DBAM” nie jest naiwnym manifestem wiary w ludzi. Choć momentami narracja zbliża się do tonu entuzjastycznego, między wierszami można dostrzec napięcia, opór i konieczność redefinicji ról. Nie każdy odnajduje się w środowisku opartym na autonomii, nie każdy lider potrafi zrezygnować z kontroli, nie każda organizacja jest gotowa na tak głęboką zmianę. W tym sensie książka bardziej inspiruje, niż daje gotowe odpowiedzi.

Z perspektywy badawczej można wskazać pewne ograniczenia tej publikacji. Mamy do czynienia z jednym, udanym przypadkiem, który, choć opisany przekonująco, nie stanowi podstawy do formułowania uniwersalnych wniosków. Brakuje szerszego kontekstu porównawczego, refleksji nad nieudanymi próbami wdrożeń czy bardziej systematycznej analizy kosztów transformacji. To raczej studium przypadku niż opracowanie naukowe. Jednak zarzut ten traci na znaczeniu, jeśli przyjmiemy właściwą perspektywę: „DBAM” nie aspiruje do bycia teorią, lecz impulsem do myślenia.

I w tej roli sprawdza się bardzo dobrze.

Największą wartością tej książki nie są konkretne rozwiązania organizacyjne, lecz konsekwencja, z jaką autorzy zmuszają czytelnika do konfrontacji z własnym stylem zarządzania.

Lektura ta nie pozwala pozostać neutralnym. Albo uznajemy, że tradycyjny model hierarchiczny wciąż jest uzasadniony, albo zaczynamy dostrzegać jego koszt, często ukryty w utraconym potencjale ludzi.

Z punktu widzenia praktyki zarządzania kluczowe przesłanie książki można sprowadzić do jednej, choć niewygodnej tezy:

efektywność organizacji nie jest funkcją poziomu kontroli, lecz jakości środowiska, w którym pracują ludzie.

Jeśli środowisko to opiera się na zaufaniu, odpowiedzialności i realnej sprawczości, wyniki są konsekwencją. Jeśli natomiast opiera się na kontroli, raportowaniu i hierarchii – organizacja płaci za to spadkiem zaangażowania, wolniejszym podejmowaniem decyzji i ograniczoną innowacyjnością.

„DBAM, czyli rebelia w korporacji” to książka, którą warto czytać nie po to, by znaleźć gotowe rozwiązania, lecz by zadać sobie kilka fundamentalnych pytań. O sens zarządzania. O rolę lidera. O granice kontroli. I wreszcie, o to, czy rzeczywiście ufamy ludziom, z którymi pracujemy, czy jedynie deklarujemy to na poziomie wartości organizacyjnych.

Bo być może największa „rebelia”, o której piszą autorzy, nie dotyczy organizacji.

Dotyczy sposobu myślenia liderów.

Dla kogo jest ta książka

Najwięcej wyniosą:

• liderzy, którzy czują, że obecny model nie działa

• menedżerowie średniego szczebla „zablokowani systemowo”

• HR-owcy szukający realnej alternatywy dla „employee experience”

Najmniej:

• osoby oczekujące „procedur krok po kroku”

• organizacje o bardzo niskiej dojrzałości kulturowej

Najważniejsze wnioski z książki dla praktyki zarządzania

Jeśli sprowadzić książkę do esencji:

1. Nie motywujesz ludzi, a projektujesz środowisko.

2. Kontrola zabija odpowiedzialność.

3. Hierarchia to koszt, nie wartość.

4. Lider powinien usuwać przeszkody, nie wydawać polecenia.

5. Zaufanie nie jest „miękkie”, jest narzędziem biznesowym.

Autor recenzji: dr Artur Smolik