top of page

Feedback jest jak kawa - o roli i kulturze informacji zwrotnej

Artykuł o kulturze feedbacku, związanych z nią trudnościach i rozczarowaniach. Opowiadam o moich doświadczeniach i historiach, które przeczytałam lub usłyszałam od innych. Spisuję swoje przemyślenia po to, aby łatwiej Ci było dawać i przyjmować feedback. Podpowiadam, jak zaczynając od siebie tworzyć kulturę informacji zwrotnej.



Spotkanie społeczności

To było niezwykle ciekawe spotkanie zorganizowane przez społeczność Agile Warsaw. Zaczęliśmy rozmawiać o kulturze informacji zwrotnej (ang. feedback). Uczestnicy podawali przykłady rozmów zawierających fakty i oczekiwania oraz przyjmowanych jako dar. Wspominaliśmy rozmowy, które były wartościowe dla obydwu stron. Konwersacje, które nawet gdy są trudne, to warto je prowadzić ponieważ otwierają nam oczy. Nie krzywdzą, a pomagają.

Usłyszeliśmy również o rozmowach opartych o plotki, opinie i domniemania. W tym drugim przypadku rozmowy zazwyczaj były co najmniej przykre i bezwartościowe, a często szkodliwe dla obydwu stron. Takich rozmów chcielibyśmy unikać.


Wtedy właśnie zrozumiałam, że z budowaniem kultury feedbacku jest jak z kawą. Postaram się wytłumaczyć Ci, dlaczego tak to widzę.



O co chodzi z tą kawą?

U jednego z moich klientów zarząd postanowił zainwestować w dobrą kawę. Inwestycja była niebagatelna, ponieważ w kuchni pojawił się ekspres kolbowy. Na początku razem z ekspresem dostępne było wysokiej jakości ziarno, z czasem jakość ziarna spadła ze względu na ograniczenia budżetowe, a po kilku miesiącach trzeba było mieć ze sobą własne ziarno w małej torebeczce. Wsypać, zaparzyć i zabrać żeby inni nie wypili. Wróciły słoiki z kawą rozpuszczalną do szafek i małe kapsułkowe ekspresy w przestrzeniach zespołów.

Zmiana kultury to długoterminowe wymagające konsekwencji przedsięwzięcie. Nie zmienisz kultury picia kawy ani kultury dawania i otrzymywania informacji zwrotnej zakupem ekspresu, kilkoma e-mailami do organizacji i godzinnym szkoleniem.

Zmiana kultury wymaga ciągłego, konsekwentnego zaangażowania agentów zmiany. Małych kroków, które są kontynuowane przez tygodnie, miesiące i lata. Co najważniejsze, taką zmianę warto zacząć od siebie i zarażać nią innych.

Dlatego, jeśli chcesz być agentem zmiany, posłuchaj, co i jak mówisz do swojego zespołu.

Informacja zwrotna nie jest zadaniem jednorazowym. Informację zwrotną przekazujesz zwinnym zespołom nieustannie.

W przypadku, gdy rozmowa musi odbyć się z jedną osobą, skup się na wydarzeniach z punktu widzenia zespołu i firmy. Rozmawiajcie o „nas” i o tym, co „my” mogliśmy zrobić lepiej, a także o tym, co Ty możesz zrobić lepiej jako lider. Poproś o podzielenie się swoimi spostrzeżeniami. Poproś o feedback tak, jak prosisz o kawę i tak, jak za kawę czy herbatę podziękuj.



Kanapka z feedbackiem

Pewien lider, nazwijmy go Adam, nauczył się na szkoleniu, jak przygotować informację zwrotną w formie kanapki. Założenie jest proste – należy zbilansować informacje doceniające i korygujące. Zwolennicy tej techniki podkreślają, że ma ona wiele zalet. Dzięki zbilansowaniu informacji zwrotnych możemy uzyskać poczucie bezpieczeństwa niezbędne do komunikacji i rozwoju. Adam uwierzył i stosował kanapkę powszechnie. Czasem musiał wymyślać coś pozytywnego, chcąc zwrócić uwagę swojego pracownika na coś, co chciałby skorygować. Na przykład tego dnia, gdy chciał, aby Ola – jego asystentka – formatowała jego raporty w inny sposób, niż robiła to zazwyczaj. Wyglądało to mniej więcej tak:


Adam: patrzy na Olę i myśli intensywnie, za co może ją pochwalić. Ola: patrzy na Adama i zastanawia się, o co chodzi. Adam: „Ładny masz ten sweterek!” Ola:„Po prostu mi powiedz, co schrzaniłam.” Adam: „W kwestii tego raportu…” *** kurtyna ***

Ola doskonale rozpoznawała technikę kanapki stosowaną przez Adama i nie lubiła jej. Pamiętaj, że stosowane przez Ciebie techniki mogą być i będą rozpoznawane. Dlatego rozmawiajcie o nich otwarcie i jeśli przeszkadzają – zmieńcie je. Pracujesz z ludźmi inteligentnymi. Ludzie inteligentni łatwo rozpoznają schematy. Lubimy schematy, gdy rozumiemy, w jaki sposób ułatwiają nam życie. Wyśmiewamy schematy, które są dla nas sztuczne, nieprzyjemne i po prostu niepotrzebne.


Mnie to spotkało kiedyś we własnym domu, posłuchajcie:


Mój dorosły syn do brata: „Weź zrób po prostu to, o co Cię mama prosi, bo Ci znowu pojedzie schematem z tej zielonej książki”. Mój syn miał rację.
Uczyłam się z zielonej książki. To byłby jeden z tych schematów.

Unikam techniki kanapki. Nie lubię jej dawać i dostawać. Osobiście preferuję komunikowanie jednej wiadomości na raz w celu zwiększenia jasności komunikatu. Uważam, że technika kanapki wprowadza zamieszanie. Nie wiadomo, czy mam się skupić na komplementach czy informacji korygującej. Jeśli stosujesz technikę kanapki, pamiętaj, że w przyszłości, gdy ktoś zostanie przez Ciebie doceniony, może podświadomie oczekiwać korekty do kompletu. Tak działa nasza podświadomość.



HALT, czyli feedback tak, ale nie teraz

Niezwykle rezonuje mi podejście, którym w jednym z wywiadów podzielił się Allen Holub, (Holub Associates, autor w Pluralsight). Allen proponuje odejść od pojęcia „informacji zwrotnej” i stworzyć kulturę, w której można bezpiecznie wypowiadać się w sposób organiczny, czyli nie tylko w retrospektywach, ale przez cały czas.

Ten pogląd jest szczególnie istotny, ponieważ każda informacja zwrotna ma charakter sytuacyjny i ciągły. Jeśli chcemy zbudować organizację opartą na zwinności, szybka pętla informacji zwrotnej jest warunkiem koniecznym, niezbędną informacją w procesie. Aby feedback stał się nieodłączną częścią zwinnych procesów wytwarzania, należy zbudować w organizacji kulturę opartą o bezpieczeństwo psychologiczne. Ludzie muszą mieć możliwość wypowiadania się i nie martwić się o reakcję, z jaką się spotkają. Jest to klucz do efektywności zespołu, zgodnie z dowodami z Google (patrz TedX, HBR, The Fearless Organization).

Jest pewien szczegół w tym ciągłym dawaniu informacji zwrotnej. Nie zawsze jest na to dobry moment.

Aby to zilustrować opowiem Wam historię:


Prowadziłam kiedyś retrospektywę, podczas której jeden z kolegów ewidentnie ignorował to, co się dzieje. Nie odpowiadał na naszą prośbę, aby podzielił się swoimi obserwacjami. Postawił swoje kropki podczas głosowania byle gdzie po drugiej prośbie. Odcinał się od propozycji rozwiązań. Wszyscy byliśmy tym zirytowani i szykowaliśmy się do grupowego wymierzenia informacji zwrotnej naszemu koledze. Celowo używam tutaj frazy „wymierzenie” w kontekście feedbacku. Na całe szczęście jedna z koleżanek przytomnie zapytała: „Hej, jesteś taki nieobecny, coś się dzieje? Czy mogę Ci jakoś pomóc?” Wtedy nasz kolega powiedział nam, co się dzieje, a potem wyszedł, a my to zrozumieliśmy, wiedząc co przeżywa.

Informacja zwrotna indywidualna lub grupowa jest rozmową, dzięki której odbiorca ma szansę zrozumieć punkt widzenia dawcy. Dawca ma szansę przekazać swoje oczekiwania. Obie strony mają dobre intencje. Takie rozmowy bywają trudne. Dlatego dobrze, abyście Ty i Twój zespół rozumieli, jak działa istota ludzka w stresie. Nasz kolega miał taki poziom stresu w związku z tym, co przeżywał w swoim życiu osobistym, że nie miał szansy ani dawać ani brać feedbacku. Wtedy nie nauczyliśmy się jeszcze, jak komunikować HALT czyli STOP. Czy wiesz, jak dać znać kolegom, że to nie jest dobry moment na trudną rozmowę?

Lubię rozmawiać z zespołem, w którym pracuję o modelu HALT (Hungry, Angry, Late, Tired czyli Głodny, Zły, Spóźniony, Zmęczony). Możemy użyć tego akronimu aby zakomunikować, że Ty lub inna osoba znajdujecie się w niewłaściwym miejscu do brania i dawania feedbacku. Warto umówić się, że osoba dająca sygnał HALT wróci po feedback, gdy stres przeminie. Dobrze by było, aby ten powrót do rozmowy nastąpił.


Kultura oparta na informacji zwrotnej

Jeśli tak, jak ja pracujesz z zespołami zwinnymi, to potrzebujesz danych i drobnych zmian, opartych o wnioski z tych danych. Pracujesz w środowisku empirycznym. Bez informacji zwrotnej praca zwinna nie jest możliwa. Po prostu. Dlatego warto się zastanowić, jak tę kulturę wprowadzić. Pracowałam w różnych organizacjach i zauważyłam, że pewne czynniki sprzyjają tworzeniu kultury informacji zwrotnej. Poniżej przytaczam kilka z nich:


Zespół, który lubi się uczyć

Zatrudnianie osób, które chcą się uczyć jest tak oczywiste i przynosi tak wiele korzyści, że nie ma potrzeby o tym wspominać. Jednak wiele firm wciąż nie dostrzega tej podstawowej cechy w procesie rekrutacji. Zbyt często rekrutacja kładzie nacisk na „posiadanie wymaganego doświadczenia” lub „wymagane kompetencje i certyfikaty”. To za mało.

Nie zakładaj, że każdy chce się uczyć – to po prostu nieprawda.

Wiele osób, nawet tych odnoszących sukcesy, ma ustalone poglądy, jest biernie odpornych na możliwości rozwoju i nie jest zainteresowanych nauką. Spytaj, co związanego ze stanowiskiem, na które aplikuje, kandydat ostatnio czytał lub oglądał. Posłuchaj, jak o tym opowiada.

Jaki to ma związek z kulturą informacji zwrotnej? Ludzie z nastawieniem na rozwój postrzegają informację zwrotną jako okazję do rozwoju. Tacy ludzie posiadają jedną z najważniejszych cech niezbędną dla rozwoju i uczenia się – gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej i działania w oparciu o nią.


Kiedyś podczas rekrutacji na stanowisko „tester” zgłosił nam się fryzjer. Zapytałam kandydata, dlaczego odpowiedział na nasze ogłoszenie. – „Bo ja bardzo lubię testować różne próbki” – padła odpowiedź. – „Proszę Pana, my tutaj testujemy oprogramowanie.” – „To ja chyba podziękuję.” Szkoda. Zainteresował mnie ten człowiek. Ciekawa jestem, jak potoczyłaby się historia, gdyby zdecydował się na praktykę u nas.

Integralność – postępuj zgodnie z tym, czego wymagasz od innych

Zacznij od siebie. Dawaj informację zwrotną. Poświęć czas, aby również poprosić o informację zwrotną. Zadaj sobie kilka prostych pytań:

  1. Czy udzieliłem/am dziś jakiejś informacji zwrotnej?

  2. Czy poprosiłem/am o informację zwrotną?

  3. Jak zareagowałem/am na informację zwrotną?


Zauważ, że zbyt często ludzie mówią o „pozytywnej” i „negatywnej” informacji zwrotnej.

Każda informacja zwrotna jest okazją do nauki. Nawet jeśli prosimy członka zespołu o refleksję i zmianę zachowania, to powinien być to dar przekazany z dobrą intencją.

Aby wzmocnić tę ideę, ważne jest, aby upewnić się, że nasz sposób myślenia jest właściwy. Przekazując informację zwrotną z dobrą intencją mówimy z miejsca, w którym troszczymy się o nasz zespół i pragniemy pomóc mu się doskonalić. Dla naszego wspólnego dobra.

Jedna ze smutnych historii, którą usłyszałam, dotyczyła sytuacji, w której szef, świeżo po szkoleniu „z feedbacku” postawił sobie za cel codziennie rozmawiać ze swoim zespołem. Wyglądało to mniej więcej tak:

Kolega zagląda do pokoju swojego szefa: – „Mogę?” – „Zaraz!” – „No, ale ja już muszę iść.” – „Zaraz mówię, zawołam Cię.” (mija trochę czasu, drzwi otwierają się szeroko i szef woła na całe biuro) – „Dobra, chodź – będę Cię kołczował.”

Pielęgnowanie umiejętności

Udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej jest umiejętnością i należy ją doskonalić, jak każdą umiejętność. Wiedza na temat tego, jak i kiedy udzielać informacji zwrotnej oraz jak unikać typowych pułapek, takich jak „kanapka z informacją zwrotną” wymaga nauki i praktyki.

Poniżej cztery proste kroki, zaproponowane przez Lee Ann Renninger, o których warto pamiętać w tym procesie (The secret to giving great feedback | The Way We Work, a TED series):

  1. Zapytaj o zgodę na udzielenie informacji zwrotnej. Coś w stylu „Czy masz 5 minut, aby porozmawiać o tym, jak poszło ostatnie spotkanie?”. To daje drugiej osobie świadomość, że informacja zwrotna nadchodzi i tworzy moment akceptacji (osoba ma wybór, czy powiedzieć „tak” czy „nie” na pytanie).

  2. Nazwij konkretnie to, co widziałeś lub usłyszałeś. Na przykład: „Od trzech dni spóźniasz się na nasze spotkanie ponad 10 minut”.

  3. Określ skutki – klarownie i bezpośrednio. Na przykład: „Ponieważ się spóźniłeś, nie zdążyliśmy omówić wniosków z wczorajszego wdrożenia”.

  4. Zakończ informację zwrotną pytaniem. Na przykład: „Jak to widzisz?” lub „Czy czegoś tu nie pominęłam?”.


Powinieneś być przygotowany na pewien poziom defensywy. Po zadaniu ostatniego pytania, być może będziesz musiał pozwolić danej osobie na wyrażenie siebie. Ze względu na naturalną reakcję obronną (zwłaszcza, gdy informacja zwrotna nie jest dobrze przekazana), istotne jest, aby pracować również nad umiejętnością przyjmowania, słuchania w tym krótkim dialogu. Słuchaj i bądź otwarty na to, co odbiorca Twojego feedbacku chce Ci przekazać.


Skupienie na wartości

Na koniec pamiętaj, aby przekazać wartość informacji zwrotnej. Zrób to poprzez opowiadanie historii. Ludzie lubią historie.

Jeśli ktoś z Twojego zespołu udzielił Ci informacji zwrotnej, zapytaj, czy możesz się tym podzielić. Jeśli tak – opowiedz w zespole, jak wykorzystałeś informację zwrotną, aby poprawić swoje wyniki. Podziękuj.

Podziel się również przykładami informacji zwrotnych, które otrzymałeś od przełożonego i kolegów z pracy, podziel się tym, jak Ci pomogły.

Mówienie o znaczeniu informacji zwrotnej jest doskonałym sposobem na zachęcenie ludzi do otwartości na udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnej. Poprzez upowszechnienie sprawiasz, że dla innych staje się ona mniej przerażająca.



Jeszcze raz o kawie

Dobry feedback to dla mnie mocne, aromatyczne espresso. Przygotowane z serca, z najlepszego ziarna. Sama esencja bez mleka i cukru. Konkret. Gdy ktoś mnie nie zna, zdarza mi się zamiast espresso dostać słabą kawę, a do tego cukier i mleko. Nie potrzebuję cukru i mleka ani do kawy, ani do informacji zwrotnej. Mimo to jestem wdzięczna, jeśli ktoś na moją prośbę przygotował dla mnie feedback lub kawę, korzystając ze swoich zasobów i umiejętności. Pamiętaj, że to, kogo prosisz o feedback, to Twój świadomy wybór. Wybieraj mądrze. Powiedz, czego oczekujesz. Przyjmuj to, co dostajesz z wdzięcznością.

Gdy zostaniesz poproszony o feedback, zadbaj o dostrojenie się do odbiorcy. Pamiętam, że są ludzie, którzy lubią kawę z mlekiem lub słodzoną. Gdy robię dla nich kawę, czasem zapominam o tych dodatkach. Przy dobrych relacjach mój gość upomni się o cukier i mleko. Przy braku poczucia bezpieczeństwa może wypić gorzką kawę i nie będzie z tego powodu szczęśliwy. Dając feedback zastanów się, jak dostroić się do odbiorcy.

Feedback to prezent. Najlepsze prezenty są takie, które przygotowujesz z myślą o odbiorcy.

Tak samo jest z kawą i z informacją zwrotną.


Powodzenia!



Artykuł pochodzi z 35. Wydania Strefy PMI (listopad 2021)


O Autorce: Ewa Koprowska

Od ponad 20 lat związana z branżą IT. W trakcie swojej kariery pracowała m.in. jako actuarial developer, analityk, project manager, Scrum Master, Product Owner i Agile Coach, dzięki czemu może spojrzeć na organizacje i zespoły z szerszej perspektywy. Ewa była również jednym z menedżerów projektu Everest w PZU, dzięki któremu została jedną z najbardziej rozpoznawalnych znawczyń tematyki zwinnych transformacji i skalowania w polskiej branży. Aktualnie w Bupa Global pełni rolę konsultanta w obszarze nowoczesnych metod zarządzania i mentora dla organizacji, które chcą osiągać zwinność.

183 wyświetlenia0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page